Onderweg naar Sydney, op het vliegveld van Tokio, las Karin Sanders (43) in een e-mail dat ze was voorgedragen voor de functie van hoogleraar arbeids en organisatiepsychologie in Twente. Het gesprek met de benoemingscommissie had slechts enkele uren voor vertrek uit Nederland plaatsgevonden. `In het vliegtuig maalde dat nog continu door mijn hoofd', zegt Sanders. Glimlacht. `De tweede helft van de vlucht verliep daarentegen zeer ontspannen kan ik je vertellen.'
Op dat moment, zomer vorig jaar, woonde ze in Australië vanwege een sabbatical. Iets waar ze naar eigen zeggen wel aan toe was na jarenlang de functie van hoogleraar personeelswetenschappen in Tilburg met een uhd-schap in Groningen gecombineerd te hebben.
Sanders: `Zo'n dubbelfunctie heeft voordelen. Je hebt meer collega's en dus meer informatie. Maar ik kwam er tijdens dat jaar in Sydney achter hoe heerlijk het is om op één plek te werken. Dat liet ik vallen in een mailtje aan iemand in Twente met wie ik contact had in verband met een hrm-conferentie in Enschede. Toen kreeg ik een bericht terug: weet je wel dat hier een vacature komt? Ik besloot te reageren en mocht overkomen voor een gesprek.'
In juni 2004 sloot ze haar verblijf in Australië af en sinds september staat ze aan het hoofd van de nieuwe leerstoel Effectiviteit van HRM bij de afdeling onderwijs en management van de faculteit Gedragswetenschappen. `Het is allemaal nog in de opbouwfase', zegt ze terwijl ze een kartonnetje koffie tapt uit de Cafitesse die om de hoek van haar kamer staat.
Haar vertrek als hoogleraar uit Tilburg, waar ze sinds 1999 werkte, had niets te maken met de problemen - veel openstaande vacatures, een enorm verloop en negatieve beoordelingen - die daar al veel langer op het departement Personeelswetenschappen heersten, zegt ze. Terugkijkend: `Het departement heeft nog steeds een tekort aan docenten. Wetenschappers komen niet aan onderzoek toe. Voor mij is bijvoorbeeld nog geen opvolger. Maar ik voelde me daar desondanks erg thuis. Het was een dynamische club. Het was meer dat ik één fulltime baan wilde.'
In Australië werkte Sanders aan haar boek dat binnenkort verschijnt: Solidair gedrag binnen moderne organisaties. Informele netwerken op de werkvloer staan daarin centraal. `Voor een organisatie is het belangrijk dat mensen gemotiveerd zijn en net iets meer doen dan in hun taakomschrijving staat', begint ze. `Die bereidheid hangt samen met onderlinge relaties. Als ik mijn kind om half vijf naar de dokter moet brengen en een collega wil wel even voor mij waarnemen dan doe ik de volgende keer iets voor die persoon terug. De positieve effecten van zulke relaties op verzuim zijn aangetoond. Wie goed in zijn vel zit en veel steun krijgt van een informeel netwerk zal minder verzuimen en zijn collega's niet in de steek laten.'
Sanders legde samen met haar drie aio's een database aan en ondervroeg honderden medewerkers in diverse bedrijven. Wie luncht met wie, wie gaat met wie op vakantie, wie duikt met wie de kroeg in? De intensiteit en de frequentie van de relaties bepalen de sociale cohesie op een werkvloer. Ook vroeg ze naar negatieve relaties. Welke collega staat jouw loopbaan in de weg bijvoorbeeld? Sanders: `Een van mijn aio's heeft uit die gegevens kunnen concluderen dat vrouwen net zoveel negatieve relaties met andere vrouwen onderhouden als mannen met andere mannen. Dat was nog niet bekend, men nam altijd aan dat vrouwen onder elkaar negatiever zijn.'
Overall-conclusie is dat er beter wordt gewerkt naarmate mensen meer informeel met elkaar omgaan, zegt Sanders. `Maar, het kan ook te leuk worden', waarschuwt ze. `Dan slaat het om. Teamleden die onderling wel erg solidair zijn, maar niet meer naar de leidinggevende en de organisatie. Roddelen over andere teams en de manager hoort daarbij. Dergelijke teams dekken elkaar volledig en vertonen een hoog spijbelgehalte. Bij wijze van spreken verzuimen ze bij toerbeurt.'
De vraag die Sanders zich stelt is wat je daar met HRM-instrumenten tegen kan doen. `Een heel boeiend aspect waar ik me de komende jaren op wil richten. Een ander punt dat ik wil onderzoeken is de manier waarop medewerkers tegen hun leidinggevende aankijken. Hoe meer ze op elkaar lijken, des te positiever de medewerker doorgaans oordeelt. Ook blijkt dat een team met veel informele relaties een uniform beeld van de leidinggevende heeft. Met dat soort gegevens in je achterhoofd, kun je een team wellicht beter samenstellen.'
Sanders heeft naar eigen zeggen een hele traditionele loopbaan achter de rug. `Gestudeerd en gepromoveerd in Groningen, toen als postdoc naar Utrecht. Daar ben ik universitair docent geworden. Ik ging terug naar Groningen voor een functie als universitair hoofddocent en werd daarbij in 1999 hoogleraar in Tilburg. Op vrij jonge leeftijd inderdaad. En ook nog vrouw.'
Vrouwen aan de top is een onderwerp waar ze zich in het begin van haar carrière mee bezighield. `Mijn promotie in 1991 ging over vrouwen en mannen aan het begin van hun loopbaan. Ik vroeg pas-afgestudeerden van een technische hbo-opleiding hoe hun levens er over tien jaar uit zouden zien. De mannen gaven vrijwel unaniem aan over tien jaar een carrière te hebben, kinderen en een parttime werkende vrouw. Vrouwen vielen uiteen in twee groepen. De ene groep dacht over tien jaar een carrière te hebben en geen kinderen. De anderen dachten aan kinderen en een parttime baan. Wat je aan dat verwachtingspatroon kan doen? Standaardinstrument is zorgen voor goede kinderopvang, maar dat gaat nu al weer helemaal verkeerd in dit land.'
Zij en haar man werkten beide altijd fulltime. Uit de tijd dat ze haar kinderen van het schoolplein haalde, herinnert ze zich vrouwen die verklaarden alleen te werken voor de hobby. `Wie betaalt de huur dan, dacht ik. Onbegrijpelijk'
De hoogleraar oreert op 28 april. `Ik zal een verhaal houden over het verklaren en het beïnvloeden van gedrag van medewerkers. Nee, meer zeg ik er niet over. Wie het wil horen die komt maar!'
Karin Sanders: …wie gaat met wie op vakantie, wie duikt met wie de kroeg in… (Foto Arjan Reef)
