De pensionering van Boerlijst viel samen met zijn 25-jarig jubileum aan de UT. Voor hedendaagse begrippen is hij lang werkzaam gebleven. De afgelopen twintig jaar heeft bij bedrijven en overheid immers een ware uittocht plaatsgevonden van oudere werknemers. Velen vertrokken onvrijwillig, ze werden volledig arbeidsongeschikt verklaard of ontslagen omdat ze overtollig zouden zijn. Daarnaast maakten veel oudere werknemers - al dan niet onder dwang - gebruik van een vut-regeling.
De uittocht is op gang gekomen in de tijd dat er een grote werkloosheid was onder schoolverlaters. De vut-regeling moest door ouderen bezette arbeidsplaatsen vrijmaken voor jongeren. Daarnaast werd en wordt de uittreding van ouderen gestimuleerd omdat zij relatief duur zijn.
Boerlijst vroeg zich af of naast deze externe sociaal-politieke en sociaal-economische motieven ook de handel en wandel van ouderen zelf een rol speelt. Voor het antwoord op deze vraag werden honderden leidinggevenden van middelbaar en hoger personeel bij zeventien bedrijven en instellingen aan de tand gevoeld.
Het onderzoek toont aan dat ook de houding van het leidinggevend management een niet weg te cijferen oorzakelijke factor is. Maar liefst 70 procent van de ondervraagden heeft expliciete wensen over de leeftijdsopbouw van hun team. Het ideaalbeeld komt sterk overeen. Slechts 10 procent van de medewerkers mag, een béétje, ouder dan 42 zijn. Liefst hebben ze minder dan 3 procent medewerkers van boven de 45 à 46 jaar.
De leidinggevenden, ironisch genoeg zelf veertigplussers, delen een vaste overtuiging. Ze zeggen minder vertrouwen te hebben in het vermogen van ouderen om effectieve en creatieve bijdragen te leveren aan nieuwe ontwikkelingen. Als argument voeren zij aan dat ouderen normaal gesproken star en jongeren doorgaans flexibel zijn. Deze opvattingen over ouderen en jongeren zijn al eeuwenlang geworteld in onze cultuur.
De leidinggevenden zijn van mening dat 45-plussers doorgaans in hun functie zijn vastgebakken. Die functies zouden ook weinig kansen op doorstroming bieden en geen vruchtbare bodem voor een verdere ontwikkeling vormen. Zij achtten hun oudere medewerkers niet meer in staat en niet meer gemotiveerd om nog van functie te veranderen.
Die mening leidt ertoe dat er geen aandacht, tijd en geld meer aan de ontwikkeling van 45-plussers wordt besteed. Daarmee is de vicieuze cirkel gesloten. Zolang hun werk zijn bestaansrecht behoudt is er niets aan de hand, want ze functioneren goed. Zodra echter hun werk of functie verdwijnt, worden ze uitgerangeerd.
Door de vergrijzing en de ontgroening zullen we het ons volgens Boerlijst niet langer kunnen veroorloven 'overtollig' geraakte ouderen met een uitkering of gouden handdruk aan de kant te zetten. Daarnaast waarschuwt hij voor de gevoelens van frustratie die onder ontslagen of vervroegd uitgetreden 45-plussers leven.
Werkloze ouderen moeten dus weer aan het werk. Daarvoor dienen wel eenaantal problemen te worden aangepakt. Zo moet er - en dat is gezien bedrijfskundige en psychologische eisen nog niet eenvoudig - zinvol en aantrekkelijk werk voor 45-plussers beschikbaar komen.
Ander punt is de beeldvorming over ouderen. Die is op korte termijn moeilijk beïnvloedbaar, verwacht Boerlijst. Optimistischer is hij over de mogelijkheid het gebruik van stereotypen in de relatie tussen medewerker en leidinggevende te 'neutraliseren'.
Uit het onderzoek blijkt dat de kennis die leidinggevenden over hun oudere medewerkers bezitten, uiterst gering en fragmentarisch is. Gevolg is dat een leidinggevende voor zijn verwachtingen over medewerkers vaak teruggrijpt op stereotyperingen. In dit verband wijst Boerlijst er op dat de verstrengeling van korte termijn belangen van beide partijen groot is. Daardoor wordt de lange termijn ontwikkeling van een medewerker vaak uit het oog verloren. Hij pleit er daarom voor leidinggevenden hiervoor persoonlijke medeverantwoordelijkheid te geven.
Verder moeten werkgevers hun werknemers, van jongs af aan maar zonder er mee te stoppen als ze ouder worden, een zo leerzaam mogelijke loopbaan bieden. Hierdoor bouwen medewerkers brede en geschakeerde deskundigheid op. Nadrukkelijk dient daarbij rekening te worden gehouden met individuele verschillen.
Boerlijst realiseert zich dat het samenstellen van een op het individu toegesneden geschakeerde loopbaan geen sinecure is. Er is bijvoorbeeld nog veel te weinig bekend over de cognitieve ontwikkelingsmogelijkheden van volwassenen. Probleem is, denkt hij, dat zij als groep nauwelijks toegankelijk zijn voor fundamenteel wetenschappelijk onderzoek. Bedrijven en instellingen zouden zich daarvoor moeten openstellen.
Tot slot moeten medewerkers ook zelf actie ondernemen om hun mobiliteit en emplooibaarheid veilig te stellen. Ze dienen zich meer bezig te houden met hun ontwikkeling op de lange termijn en gemotiveerd te zijn om zich een brede verzameling van deskundigheden eigen te maken. Daarbij gaat het ook om het ontdekken van strategieën om te leren.
Zulke leerstrategieën zouden ons eigenlijk al op school of op de universiteit aangereikt moeten worden, vindt Boerlijst. Dat gebeurt niet. Zijn leerstoel is begonnen met onderzoek naar het vinden van de juiste leerstrategieën voor de opbouw van deskundigheid en expertise in het werk.
