Het verhaal van Mariska: ‘Ik werd een soort paria en voelde me buitengesloten’
Een onveilige werkplek kan grote gevolgen hebben. Dat ervoer UT-medewerker Mariska* aan den lijve. Ze werkte 18 jaar als kantinebeheerder in dienst van de universiteit. Altijd met veel plezier. ‘Vooral het werken met studenten vond ik ontzettend leuk. Je hebt een zorgplicht en het is ook nog eens heel gezellig. Studenten hebben een ander soort humor en zijn recht voor hun raap. Ze kijken net even anders naar dingen en zijn inventief. Daar heb ik veel van geleerd.’
Maar na onenigheid over financiële geldstromen, waarin ze tegenover haar leidinggevende komt te staan, merkt Mariska dat er iets is veranderd. Ze merkt dat overleggen en jaargesprekken ‘venijniger’ worden. ‘Opeens kreeg ik allerlei verwijten. Er zou geen welkome sfeer in de kantine zijn. Daarover waren klachten binnengekomen. Ik wilde weten van wie, zodat ik met hen in gesprek kon gaan. Maar vanwege de AVG mocht mijn leidinggevende dat zogenaamd niet zeggen. In mijn ogen was het doel niet om de situatie gezamenlijk op te lossen; ze wilden gewoon van me af. Het werd richting een arbeidsconflict geduwd. Via-via hoorde ik zelfs dat er al een opvolger voor mijn positie was aangewezen.’
Buitengesloten
Ondertussen slaat de sfeer op de werkvloer om. ‘Collega’s kregen het van leidinggevenden te horen als ze met mij praatten, waardoor ze mij gingen mijden. Ik werd een soort paria en voelde me buitengesloten. Het was niet iets heel concreets, meer iets gevoelsmatigs. Als collega’s een saucijzenbroodje gingen eten op het terras, werd ik niet meegevraagd. Ook werd ik niet of veel te laat gevraagd voor afscheidsrecepties. Ik was niet langer onderdeel van het team.’
'Ik wilde helemaal geen conflict, laat staan een juridische strijd. Bij andere directe collega’s zag ik hoe dat afliep. Zij belandden allemaal op straat.'
Na verloop van tijd krijgt de kantinebeheerder een aanbod voor een nieuwe baan binnen de dienst. ‘Het was slikken of stikken. ‘Je hoeft hier niet te werken’, kreeg ik te horen. Maar ik wilde niet stoppen als kantinebeheerder en stak mijn hakken in het zand. Mijn vader had een eigen zaak en mijn moeder was journalist en hoofd van de vakbond. Ik heb geleerd om niet zomaar op te geven. Daarom heb ik het aanbod in eerste instantie geweigerd.’
Hulp binnen de UT
Mariska zoekt steun binnen de UT-organisatie. ‘Een vertrouwenspersoon kan luisteren, maar ik had meer hulp nodig. Dus stapte ik naar de ombudsman. Van hem kreeg ik te horen dat ik onheus werd behandeld. Het vervolg zou een officiële klacht zijn. Maar ik dacht: een klacht? Wat gebeurt er dan? Dat is een enorme stap. Ik wilde helemaal geen conflict, laat staan een juridische strijd. Bij andere directe collega’s zag ik hoe dat afliep. Zij belandden allemaal op straat.’
Veel liever had ze een onafhankelijke ‘buddy’ gehad. Iemand die mee zou gaan naar jaargesprekken, iemand met een duidelijk mandaat bovendien. ‘Er zit op de UT niets tussen een luisterend oor of acute escalatie. Dat is het probleem. Eerlijk gezegd had ik verwacht de hulp bij HR te vinden, bijvoorbeeld in de vorm van een mediator die bij de jaargesprekken komt zitten. Maar ik merkte dat HR er in conflictsituaties alleen is voor de managers, niet voor de medewerkers.’
Geen uitweg
Het conflict zorgt voor veel stress bij de kantinebeheerder. ‘Ik kom uit de horeca en ben een doorbijter. Maar mijn zelfvertrouwen kreeg een knauw door de werksfeer. Ik kreeg zelfs haaruitval, puur door de stress. Ook heb ik door knarsetanden van de spanning mijn vier voortanden afgesleten. Tegelijkertijd wist ik: als ik me ziek meld, wordt dat tegen mij gebruikt. Het voelde daarom alsof ik geen kant meer op kon.’
'Bij conflicten worden medewerkers vaak in het luchtledige gelaten en dat is fnuikend. Een gesloten en onveilige sfeer door leidinggevenden is slecht voor een organisatie.'
Mariska kiest eieren voor haar geld. Ze stemt in met een nieuwe baan binnen de dienst. ‘Ik wist dat ik een welles-nietes kwestie niet zou kunnen winnen. Maar het verlies van mijn baan vond ik erg taai. En nog steeds merk ik dat collega’s binnen de dienst op mij anticiperen. Zo van: er zal wel iets met haar zijn. Want waar rook is, is vuur. Ik voel me daardoor soms nog steeds een alien in het geheel.’
Volgens Mariska was het gedrag van haar leidinggevenden ‘absoluut grensoverschrijdend’. Ondanks alles ziet ze de UT niet als een slechte werkgever. ‘Maar bij conflicten worden medewerkers vaak in het luchtledige gelaten en dat is fnuikend. Een gesloten en onveilige sfeer door leidinggevenden is slecht voor een organisatie. Juist daarom vertel ik mijn verhaal. Ik hoop dat er uiteindelijk iets positiefs uitkomt.’
Het verhaal van Iris: ‘Dit had voorkomen kunnen worden met één gesprek’
Iris* is eveneens al jaren werkzaam op de universiteit. Dat doet ze met veel plezier als projectleider op verschillende plekken en faculteiten. Ze kent Mariska niet, maar haar verhaal vertoont veel gelijkenissen. Door – in haar ogen – machtsmisbruik van meerdere personen in hoge functies, waaronder haar leidinggevende werkt ze inmiddels op een andere plek. En niet meer in de functie die een jaar geleden van een droombaan verandert in een nachtmerrie.
Iris heeft binnen de afdeling in haar faculteit een goede band met haar leidinggevende. In het voorjaar van 2021 stapt die leidinggevende op haar af met een vervelend bericht. Ze heeft meerdere klachten over Iris binnengekregen. ‘Klachten over mijn karakter. Ik zou negatief zijn, moeilijk om mee te werken en niet tot een compromis willen komen.’
'HR had niet betrokken mogen worden, dat zou me mijn baan gaan kosten.'
Op professionele wijze probeert Iris met het bericht om te gaan. Ze denkt oplossingsgericht en wil graag met de klagers om tafel. ‘Maar zij dienden hun klacht anoniem in via een boodschapper, dus dat kon niet. Ik moest zelf maar over een oplossing nadenken, maar een gesprek was geen optie.’
Iris bezoekt de ombudsfunctionaris voor advies en later raakt ook HR betrokken, maar als haar leidinggevende daar hoogte van krijgt dreigt de op het oog onschuldige zaak te escaleren. ‘HR had niet betrokken mogen worden, dat zou me mijn baan gaan kosten. Uiteindelijk moest ik op gesprek komen bij de boodschapper – dat is iemand in een hogere functie – die de zaak plots probeerde te sussen. Het was niet verkeerd bedoeld en ik moest het maar proberen te vergeten.’
Fysieke klachten
Maar de zaak laten rusten is geen optie voor Iris. Meerdere mensen lopen rond met klachten over haar. Het aantal klagers verandert ook telkens, als ze vraagt om opheldering. Bovendien vertrouwt ze collega’s steeds minder, omdat ze iedereen ziet als iemand die mogelijk een probleem met haar heeft. Ze bezoekt de directeur bedrijfsvoering, het House of Integrity, via hen een HR-manager en uiteindelijk de bedrijfsarts omdat de situatie haar enorme stress en fysieke klachten bezorgt.
Het enige waar Iris al die mensen om vraagt is een gesprek met de mensen die een klacht over haar hebben. Als die er überhaupt al zijn, want later hoort ze weer dat er helemaal niet is geklaagd. ‘Ik vermoed dat het een vooropgezet plan was om mij rustig te houden of weg te werken. In een vergadering heb ik als enige een keer ‘nee’ gezegd, daar had ik op professioneel niveau mijn motivatie voor. Ik kom voor mijn belangen op en geef geen gewenst antwoord, zoals het hoort in een wetenschappelijk milieu. Deze zaak toont alleen aan dat je op deze faculteit gewoon ‘ja’ moet knikken en moet buigen. Buiten de box denken en wat extra’s doen is hier niet de bedoeling.’
'Ik trok iedereen in twijfel en mensen om mij heen trokken zich terug. Mijn leidinggevende dreigde zelfs een klacht tegen mij in te dienen als ik door bleef gaan.'
Iris ondersteunt die stelling met een opvallend voorbeeld. In de vacature waar ze op solliciteerde werd gevraagd om een proactieve houding. ‘Toen de functie na mijn vertrek weer openstond, was dat proactieve weggehaald in de vacature.’
Over haar vertrek binnen de afdeling heeft Iris geen goed woord over. Haar functie wisselt ze met pijn in haar hart in voor een andere functie binnen de universiteit. ‘Maar het kon niet anders. Ik trok iedereen in twijfel en mensen om mij heen trokken zich terug. Mijn leidinggevende dreigde zelfs een klacht tegen mij in te dienen als ik door bleef gaan. Er werd mij geen veilige werkplek meer geboden.’
Perspectief slachtoffer
Omdat ook een melding bij het CvB geen reflectie of waarheid voor Iris oplevert, dient ze een officiële klacht vanwege grensoverschrijdend gedrag in. Een hoorzitting en uitspraak volgen nog. Dat ze het zo hoog moet opzoeken, doet haar pijn. ‘Dit had voorkomen kunnen worden met één gesprek, dan was er niks aan de hand geweest. De UT koketteert met een brede hulpstructuur. In theorie zijn er de juiste loketten, maar ik heb geen één keer de vraag gehad hoe het voor mij opgelost kon worden. Wat doet HR? Die dienst zou er voor de medewerkers moeten zijn. Maar niemand is bereid om vanuit het perspectief van het slachtoffer te kijken. Ik zat zo lekker in mijn baan, heb dit nooit gewild en moet nu na bijna een jaar strijd een officiële klacht indienen om de zaak aan de kaak te stellen.’
De projectleider zit ondanks de soap die blijft malen in haar hoofd inmiddels met een goed gevoel op haar nieuwe werkplek. Ze hoopt vooral dat andere UT’ers niet tegen vergelijkbare verhalen aanlopen. Dat begint volgens haar bij minder macht voor leidinggevenden. ‘En nodig vertrekkende mensen standaard uit voor een exitgesprek, nu gebeurt dat random. En kom met een protocol voor anonieme klachten. Als je een klacht hebt, kom dan met voorbeelden en bewijzen. De insteek moet altijd zijn om iets op te lossen, in plaats van het verergeren. En laat een onafhankelijk persoon – dat was in mijn geval niet de ombudsfunctionaris – altijd reflecteren op een conflict. Want ik ben nu weg, maar ik zie het zo weer misgaan bij de desbetreffende faculteit.’
‘Gevallen op UT niet uniek’
Agnes Akkerman is hoogleraar Regulation of Labour aan de Universiteit van Amsterdam. Ze is een expert op het gebied van arbeidsrelaties en kan een algemeen beeld schetsen bij de specifieke UT-gevallen. Akkerman refereert naar een enquête die ze hield onder medewerkers van verschillende bedrijven en organisaties over het aankaarten van problemen bij leidinggevenden. ‘Uit onze surveys blijkt dat 70 procent van de werknemers problemen, bijvoorbeeld over werkdruk of intimidatie, bespreekt met leidinggevenden. In de meeste gevallen bood de leidinggevende hulp, maar bij ruim een kwart van de ondervraagden werden problemen weggewimpeld of werd er geen luisterend oor geboden. Hierdoor voelden medewerkers zich niet langer gesteund.’
Niet zelden trekken directe collega’s bij het aankaarten van problemen partij voor de leidinggevende, weet Akkerman. ‘Dit kan een gevoel van isolatie geven. Werknemers vinden het ergens logisch dat een leidinggevende belangen van de werkgever behartigt, maar het ontbreken van steun bij collega’s maakt veel indruk. Mensen voelen zich in de steek gelaten (‘ze doen alsof ik gek ben’) en dit geeft een gevoel van eenzaamheid, wat een negatief effect heeft op de baantevredenheid en het algemene welzijn. De gevallen op de UT zijn daarin niet uniek.’
Ook de constatering ‘HR is er voor de managers’ herkent Akkerman. ‘HR-medewerkers zijn nu eenmaal niet onafhankelijk of onpartijdig. Ik zeg het niet verwijtend, maar ze vertegenwoordigen het belang van de werkgever. En werkgevers en werknemers hebben tegengestelde belangen.’ Werknemers kunnen daarom beter aankloppen bij de vakbonden of een advocaat, stelt de hoogleraar. ‘Ik zou altijd kiezen voor ‘eigen’ troepen. Uiteindelijk is het toch: wie betaalt, bepaalt. Daarmee is het probleem of conflict niet direct gejuridiseerd. Vakbonden en advocaten kunnen advies geven en duidelijk maken welke rechten een medewerker heeft.’
Tegelijkertijd snapt Akkerman dat de UT-medewerkers eieren voor hun geld kozen en vertrokken naar een nieuwe werkplek binnen de organisatie. ‘Ik heb het niet gemeten en het is dus een beetje een onderbuiktheorie, maar ik vermoed dat de laagste in de hiërarchie vaak het onderspit delft. Je zag het aan intimidatieverhalen over hoogleraren die de krant haalden. Het duurt vaak érg lang voordat een leidinggevende uiteindelijk op de vingers wordt getikt. Bij verstoorde arbeidsrelaties maken medewerkers een afweging en dat kan ik me goed voorstellen. Er is meer in het leven dan je gelijk halen.’
* De namen van de medewerkers zijn gefingeerd voor dit artikel.
Illustratie door Enith Vlooswijk
