‘Ik ben me nog aan het inwerken’, zegt ze in haar kantoor in de Spiegel. ‘Niet alleen door rapportages te lezen en cijfers te doorgronden, maar vooral door met mensen te praten. Geld is niet leidend. Als financiële afdeling moet je samen met de organisatie optrekken. Daarom moet je weten waar de UT heen wil en kan FEZ een echte adviesrol pakken. Die dynamiek wil ik organiseren, zodat we het beste uit elkaar halen om de gemeenschappelijke doelen te realiseren.’
‘Niet met de wolven meehuilen’
In de toekomst ziet ze FEZ-medewerkers voor zich die trots zijn en dat uitstralen. ‘Niet met de wolven meehuilen’, omschrijft ze het. ‘Maar op alle niveaus een partner zijn van de het universiteitsbestuur en tegelijkertijd een luis in de pels durven zijn. Dat begint met vragen stellen: waarom deze investering en wat levert het op?’
Een adviserend FEZ vraagt om een andere aanpak. Ze wil af van het verschuiven van pakken papier. ‘Niet meer tweehonderd pagina’s aan begroting, maar een beknopt document waarin helder is hoe we ervoor staan en welke keuzes we maken’, vervolgt ze. ‘We zijn soms een financieel gestuurde organisatie. Dat hoorde ik collegelid Mirjam Bult laatst in de Uraad zeggen. Dat beeld heb ik ook. Daar valt winst te halen.’
Groene pakken en houten koffers
Mulder heeft een gevarieerde achtergrond, zo zegt ze zelf. ‘Na mijn studie bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam begon ik als accountant. Ik leerde snel verschillende bedrijven kennen.’ Met name de advieskant vond ze leuk en ze maakte de overstap naar accountantsbureau Andersen. ‘Daar groeide ik door naar senior manager. Tot de Enron-affaire in 2001. Mijn kantoor was betrokken bij de schimmige boekhouding van de energieleverancier. Ineens zat ik, na allemaal mooie carrièrestappen, zonder werk.’
‘Bij het snelle Andersen keken we neer op de concullega. Groene pakken en houten koffers, noemden we hun kleinburgerlijkheid.'
Maar, er werd een deal gemaakt. De mensen van Andersen gingen over naar Deloitte. ‘Ik stond niet meteen te juichen’, lacht ze. ‘Bij het snelle Andersen keken we neer op de concullega. Groene pakken en houten koffers, noemden we hun kleinburgerlijkheid. Ook al was het niet gelijk liefde op het eerste gezicht, al snel leerde ik de goede kanten van Deloitte kennen en waarderen.'
De volgende stap was KPN waar ze een eigen business line op ging zetten. ‘KPN is een heel politieke organisatie met veel eigen agenda’s en doelen. Ik ben een paar keer goed gestruikeld. Ik ondervond dat veel besluiten niet in de vergadering worden genomen, maar dat er coalities in de wandelgangen tot stand komen. Ik heb geleerd om daar handig in te zijn.’ Uiteindelijk heeft ze bijgedragen aan de uitrol van glasvezel.
Een keus voor de liefde
Intussen leerde ze haar huidige echtgenoot kennen. ‘Via internet’, zegt ze. ‘Hij komt uit Almelo en liet al meteen weten dat hij niet naar de randstad zou komen.’ Het stel vond een huis in Gorssel, tussen Deventer en Zutphen. Beiden hebben ze kinderen uit een eerder huwelijk. ‘Gorssel was een keus voor de liefde. Ik zegde mijn baan op en ging met mijn zoon naar het oosten. Op meerdere fronten een goede keus: mijn zoon is autistisch en de rust en regelmaat doen hem goed.’
Na de verhuizing werkte ze bij zorgverzekeraar VGZ als manager divisie control klantenservice, operations en ICT. ‘In vijf jaar zetten we een zelfsturende afdeling business control neer die niet alleen kijkt naar de financiën, maar vooral ook naar de business. Daarmee was mijn werk eigenlijk klaar’. Ze ging naar het Isala ziekenhuis, omdat daar de beoogde directeursfunctie in het verschiet lag.
‘Door de cijfers heen zag ik leed’
‘Maar het ziekenhuis viel me niet licht’, zegt ze. ‘Professioneel niet, omdat het geld achter de organisatie aan hobbelde. Als de specialist besloot iets anders te doen, moest mijn afdeling dat financieel rondbreien en de kostenkant optimaliseren. Maar ook persoonlijk had ik moeite. Mijn man is hartpatiënt en ik vond het ziekenhuis geen prettige werkplek. Je wordt geconfronteerd met zieke mensen, daar moet je tegen kunnen. En ook door de cijfers heen zag ik leed.’
Na zes maanden werd ze voor de UT gescout door een recruiter. ‘Natuurlijk twijfelde ik’, zegt ze. ‘Op zich ben ik loyaal en loop ik niet graag weg. Maar ik was vooral vereerd door het telefoontje. Het eerste gesprek met het college van bestuur was pittig, maar toen ik de mensen op de werkvloer ontmoette, was ik overtuigd dat ik dit wilde.’
Geld niet loslaten
Haar eerste indruk van de financiële positie van de UT? ‘Ik heb het gevoel dat we er redelijk goed voor staan’, vervolgt ze. ‘Maar we kunnen de financiën niet loslaten. Er komt steeds minder uit de eerste geldstroom en dat maakt dat we niet veel speelruimte hebben. Er staan grote investeringen op stapel, vooral in het plan lange termijn strategische huisvesting. Dat vraagt om inzicht in de financiële huishouding.’
'Een bedrijf als Google stuurt ook niet op resultaat, maar op initiatieven van werknemers.'
Mulder waakt ervoor om initiatieven dood te slaan. ‘Dat past niet bij een universiteit. De hoogleraren zijn vrijwel autonoom en dat is goed. Een bedrijf als Google stuurt ook niet op resultaat, maar op initiatieven van werknemers. Probeer tien projecten, dan zijn er vast vijf succesvol.’
‘Dat initiatief komt van onderaf’, vervolgt ze. ‘Ik heb geleerd dat je de mensen die het moeten doen niet te veel in de weg moet zitten. Geef ze verantwoordelijkheid, ook financieel. Uitgaven onder de vijfduizend euro controleren heeft helemaal geen zin, medewerkers schuiven dan iedere beslissing naar boven af. In de praktijk blijkt dat teams die verantwoordelijkheid aankunnen. Mensen spreken elkaar erop aan en gaan zuiniger en efficiënter werken.’
Hall of fame
Ze zegt zin te hebben in haar rol bij de UT en wil een beetje van het Amerikaanse elan in haar divisie brengen. ‘Ik zag de hall of fame met alle beurswinnaars in Carré. Geweldig! Dat zullen wij als financiële mensen niet snel doen. Maar ik wil wel dat we trots zijn op wat we doen en dat we dat vertellen, zodat we straks met de afdeling terugkijken en zeggen: we hebben flinke stappen gezet.’
