Fikkers is een half jaar aan de slag op de campus. Zijn opdracht, zo omschrijft hij, is om ‘zijn’ dienst Strategie en Beleid (S&B) meer open te maken door samenwerking op te zoeken in de faculteiten en buiten de UT. ‘Al snel zag ik dat we al behoorlijk open zijn’, zegt hij. ‘We werken in projecten en daarvoor zoeken we coöperatie op. Maar ik zie ook een dienst waar de werkdruk hoog is. We leggen de lat hoog en voelen ons verantwoordelijk. Dat maakt het moeilijk om prioriteiten te stellen.’
kort cv
Derek Jan Fikkers studeerde bestuurskunde aan de Radboud Universiteit en promoveerde in 2008 op de UT. Hij was voorzitter van het Promovendi Netwerk Nederland. Daarna ging hij naar PwC, waar hij coördinator was van de Nederlandse groep Strategic Policy Advise. Na drie jaar maakte hij de overstap naar de Technopolis Group, een strategisch consultancy bedrijf werkzaam in de wetenschap, technologie en het hoger onderwijs. Daar was Fikkers als mededirecteur en partner verantwoordelijk voor business development en het management van grote internationale projecten.
En prioriteiten stellen, daar draait in de toekomst om. Fikkers: ‘We hebben een groep creatieve en actieve mensen. In vergaderingen bruist het van de ideeën. Maar het is soms moeilijk om dat enthousiasme vast te houden, omdat er zoveel werk ligt. Daar wil ik een omslag maken. Strategie & Beleid moet minder reactief worden. Als we zelf de agenda bepalen, dan kunnen we een meer proactieve rol aannemen. We varen onze eigen koers en dat geeft plezier in het werk. Per onderwerp formeren we teams met daarin ook mensen van buiten onze dienst. We stralen daarmee uit dat ons werk leuk én nuttig is.’
Veel op het bord
Door stevige keuzes te maken, wordt duidelijk wat Strategie en Beleid precies doet. Fikkers omschrijft: ‘We ondersteunen de faculteiten en het college van bestuur bij het vormen en uitvoeren van beleid. Bijvoorbeeld bij de mastervisie, de onderzoeksvisie, het integriteitsbeleid, de instellingstoets en Shaping 2030. De UT pakt dat centraal aan, terwijl andere universiteiten dat meer in de faculteiten beleggen. Er komt daardoor veel op ons bord terecht, maar moeten waken dat we niet te lang eigenaar blijven van een project. Juist daarom is het zo belangrijk om teams te maken met de faculteiten, want er komt een moment dat we het project overdragen.’
De ontwikkeling van Strategie en Beleid leidt tot een dienst die kansen signaleert voor de UT en nieuwe mogelijkheden aanboort. Daar loopt Fikkers warm voor. De afgelopen acht jaar was hij directielid bij de Technopolis Group in Amsterdam, een strategisch consultancybedrijf, werkzaam in de wetenschap, technologie en het hoger onderwijs. ‘Daar zag ik al dat de UT een unieke technische universiteit is. We zitten niet zo dicht op het publiek geld als Delft en onze agenda is onafhankelijker dan in Eindhoven waar de invloed van bedrijven in omgeving zoals ASML en Philips erg groot is. Dat hebben we in Enschede niet. Wij trekken op met het midden- en kleinbedrijf en regionale ziekenhuizen. Daardoor kunnen wij beter onze eigen koers varen.’
Opnieuw uitvinden
Die onafhankelijkheid gecombineerd met het ondernemende DNA in Twente, biedt volgens hem kansen. ‘Wij kunnen ons profiel opnieuw uitvinden. Toen ik hier elf jaar geleden promoveerde, was de UT nog ‘de ondernemende universiteit’ in de geest van Harry van den Kroonenberg. Maar anderen hebben ons ingehaald, of met een marketing en communicatiesausje onze formule gekopieerd. Onze rol als voorloper hebben we verloren. Dat is niet erg: want juist nu, met het opstellen van Shaping 2030, hebben we de kans om iets moois neer te zetten. Iets waarvan de andere universiteiten denken: hoe doen ze dat in Twente.’
‘We zijn een universiteit van ingenieurs, slimme mensen die oplossingen maken’
De kans daarvoor ligt in een combinatie van een nieuwe vorm van ondernemendheid, gecombineerd met het terugbrengen van de menselijke maat, zegt Fikkers. ‘Alle ingrediënten zijn daarvoor aanwezig. We zijn een universiteit van ingenieurs, slimme mensen die oplossingen maken. En we zijn klein, wendbaar en onafhankelijk. Als we de mouwen opstropen , zoals we dat gewend zijn in Twente, dan zetten we z’n allen iets heel moois neer.’
Fikkers vindt het belangrijk dat daarbij niet alleen commercie de focus is. Het gaat op de eerste plaats om de inhoud. ‘Dat is de reden waarom ik solliciteerde op deze baan’, vertelt hij. ‘Na mijn promotie ging ik aan de slag in het hyper-commerciële PwC. Dat was leerzaam, maar ik zag al snel dat ik niet optimaal gedij in een omgeving waar het vooral om facturen versturen draait. Bij Technopolis was dat anders. Daar heerste een start-up mentaliteit en ik zag: het draait om plezier maken. Wanneer je mooie projecten doet met inspirerende mensen, dan blijf je gemotiveerd.’
Nieuwe start
Die premisse trok hem naar Twente. Een nieuw begin maken, aan de start van de nieuwe organisatievisie Shaping 2030 – het kwam precies op het goede moment. Die nieuwe start maakt Fikkers ook met zijn gezin. De verhuizing vanuit Utrecht naar Deventer is bijna rond, het gezin met twee dochters van 5 en 3 jaar gaat in een oud pand in de binnenstad wonen.
Fikkers: ‘Joost Sluijs, directeur human resources, gaf me een advies: denk goed na hoe je de kinderen laat landen in een nieuwe omgeving, want hij verhuisde twintig jaar geleden ook met zijn gezin. Uit dat advies haal ik dat een nieuwe start een kans is, maar dat je het goede moet koesteren en behouden. Iets nieuws beginnen, waarbij we de traditie in acht nemen, zo zie ik de komende tijd op de UT ook voor me.’
