1. Organisatieverandering
‘Het is geen geheim dat we op de UT er nogal een handje van hebben om te reorganiseren. Denk bijvoorbeeld aan de invoering van het Twents Onderwijsmodel (TOM), van Engelstalig onderwijs, reorganisaties binnen faculteiten, noem maar op. Het is niet moeilijk om je voor te stellen dat zoiets druk oplevert voor het personeel. Reorganisaties en de bijbehorende kopzorgen kosten gewoonweg tijd.’
2. Prestatiedruk
‘Dit geldt vooral voor wetenschappelijk personeel. Om onderzoek te doen, moet je projecten binnenhalen, bijvoorbeeld bij onderzoeksfinanciers NWO en de Europese Commissie. Het percentage onderzoeksvoorstellen dat wordt gehonoreerd is erg laag. In de praktijk betekent dat voor wetenschappers dat ze veel onderzoeksvoorstellen moeten schrijven, maar ook veel worden afgewezen.
‘Een andere vorm van prestatiedruk is bijvoorbeeld de wens om door te stromen naar de functie universitair hoofddocent en het aantal publicaties dat daarvoor nodig is. Dit zijn vaak ondoorzichtige processen waar je zelf weinig grip op hebt. Het kan veel tijd kosten en voor veel frustratie zorgen.’
3. Inefficiënte processen
‘Neem de bureaucratie die is ontstaan rondom TOM. Bijvoorbeeld de cijferadministratie. Het is bijvoorbeeld niet mogelijk om deelresultaten in het systeem (Osiris) te zetten, dus moet je dat als docent zelf bijhouden. Als een hoogleraar een uur lang bezig is een Excelsheet in te vullen, kun je bedenken dat zoiets handiger zou moeten kunnen.’
4. Samenwerking en gedrag
‘In hoeverre is hulp van een collega beschikbaar? En helpt die collega of zegt hij of zij te druk te zijn? Sommige mensen zijn te goed voor deze wereld en zeggen altijd ja. Zij worden elke keer gevraagd voor klusjes erbij. Waar sommigen keihard werken, lopen anderen de kantjes er van af. Er moet wel een gevoel heersen dat iedereen een eerlijk deel op zich neemt. Bepaalde personen hebben daar last van.’
5. Te veel werk hebben
‘Een klassieker is simpelweg het hebben van te veel taken. Wetenschappelijk personeel heeft doorgaans een dubbelfunctie: onderzoek en onderwijs. Als één daarvan piekt, staat de andere functie onder druk. Daar komt bij dat TOM vraagt om intensiever onderwijs, dat de overheid jarenlang heeft bezuinigd en dat we op de UT veel openstaande vacatures hebben. Alleen bij wiskunde al (Stoorvogels eigen vakgebied, red.) hebben we dit hele jaar al vijf openstaande vacatures. Enerzijds kom dat door de neiging te zoeken naar de perfecte kandidaat, anderzijds kan het zijn dat een partner van een kandidaat vanwege een baan elders niet zomaar wil verhuizen. Dat soort zaken spelen mee in personeelstekort.’
6. Work-life balance
‘Ook het privéleven van mensen kan druk opleveren. Bijvoorbeeld een kind ophalen van de crèche, basisschoolactiviteiten waar je als ouder bij moet zijn of andere sociale verplichtingen. Het kan op allerlei manieren plaatsvinden, maar wat vaststaat, is dat het problemen creëert.’
7. Contact met studenten
‘Als docent wil je normaliter veel voor je studenten doen. Bijvoorbeeld ’s avonds nog volop e-mails beantwoorden om ze verder te helpen. Die bereidwilligheid – constante interactie met klanten – kan je parten spelen, zeker als die interactie niet altijd even lekker verloopt.’
Hoe verder?
Dat UT’ers al een tijd worstelen met werkdruk, bleek onder meer uit het medewerkersonderzoek van twee jaar geleden. Daaropvolgend ontstonden initiatieven, zoals een UT-brede ‘themamaand werkdruk’. Ook het college van bestuur was zich ervan bewust en deed een duit in het zakje: iedere modulecoördinator kreeg duizend euro om werkdruk aan te pakken. Daarnaast werd onlangs een nieuwe, landelijke cao afgesloten waarin expliciet staat dat universiteiten met een plan moeten komen om werkdruk aan te pakken.
Het college van bestuur bespreekt het rapport met de zeven hoofdoorzaken met de universiteitsraad en het overlegorgaan personeel, OPUT. Maar daarmee is de UT er nog niet,’ stelt Stoorvogel. ‘Dit is een plan op centraal niveau. Wat nog ontbreekt, zijn de lokale problemen die decanen en dienstdirecteuren constateren. Mogelijk zijn er meer diensten of faculteiten die tegen dezelfde problematiek aanlopen. Wil je tot een volledig beeld komen, dan moet je ook kleinschalige en decentrale problemen in kaart hebben.’
Wat vaststaat, stelt Stoorvogel, is dat er meer actie nodig is. ‘Mensen voelen wel aan dat er iets moet gebeuren, bijvoorbeeld als een proces efficiënter kan. Werkdruk kan ook iets heel persoonlijks zijn en je kunt ook niet ineens alle oorzaken bij de wortel aanpakken. Maar als we reëel en gezamenlijk bezigzijn met dit thema, kunnen we veel bereiken.’
