Toonen begon in 2015 als decaan bij de faculteit. Hij trof een fusiefaculteit aan, die nog niet ineengesmolten was. ‘In de bedrijfsvoering en ondersteuning van onderzoek en onderwijs was scheefgroei’, zegt hij. ‘Neem daarbij de beroerde financiële situatie die we erfden uit de periode 2010-2015, toen de studentenaantallen drastisch waren gedaald.’ In 2016 schreef hij het herprofilering- en reorganisatieplan BMS Under Steam – dat het tij moest keren. Daarin stonden alarmerende cijfers, want het plan stelde dat in het slechtste geval afscheid genomen moest worden van zestig fte.
Geen zestig fte, maar twaalf vertrokken academische functies. En toch een geslaagde reorganisatie?
Toonen: ‘Het plan uit 2015 ging uit van een worstcasescenario. Dat scenario schreef ik met opzet, want de nood was hoog en ik wilde de situatie niet verdoezelen. De tijd haalde ons snel in: we herstelden ons in tal van opzichten sneller dan verwacht, bijvoorbeeld op studenteninstroom. En we gingen door met onze inhoudelijke profilering als een faculteit van social sciences én technologie. Dat bewijst zich nu al en werpt zijn vruchten af. We bouwden EU-studies bijvoorbeeld af en bij Communication Sciences en onderwijskunde werden inhoudelijke keuzes gemaakt. Bestuurskunde en psychologie zijn sterk met technologie verweven en we nemen daarmee landelijk een unieke positie in. Dat leverde een gezonde dynamiek op.’
U zegt: de faculteit is weer gezond?
‘Volmondig ja. Als ik kijk naar de tien punten uit het reorganisatieplan van destijds, dan voerden we die vrijwel exact, en met redelijk resultaat, uit. We namen geleidelijk en op basis van gerichte verbeterplannen afscheid van wetenschappelijk en administratief personeel. Daarvoor in de plaats konden we meer passend talent, van PhD tot hoogleraar, aan ons verbinden. Ook op het vlak van het onderwijs zijn duidelijke resultaten geboekt. Vijf jaar geleden deden we het ronduit slecht in de studentwaarderingen – zo slecht dat we de hele UT meetrokken. Dat draaide de laatste jaren om: we scoren uitstekend, en daarmee de UT nu ook.’
‘Die waardering van studenten valt het meest op en draagt bij aan het herstel van de studenteninstroom. Maar achter de schermen zijn flinke stappen gezet. De secretariaten werken nu – op eigen initiatief – faculteitsbreed samen, de ondersteuning is veel beter geregeld. We maakten een begin met de aanpak van de werkdruk, omdat nu inzichtelijk is wie voor welke taak verantwoordelijk is en hoeveel tijd daarvoor staat. Natuurlijk: de werkdruk is nog steeds te hoog. Maar we hebben nu inzicht en hoeven niet meer te sturen op gevoel.’
(BMS-decaan Theo Toonen)
Krimpen om te groeien, dat was het devies?
‘Exact. Alleen: over de gehele periode gezien zijn we niet gekrompen. Als je nu vergelijkt met toen we Under Steam begonnen, dan groeiden we zelfs met zo’n tien fte. In de komende vijf jaar loopt dat op tot vijftig, met natuurlijk de risico’s die corona met zich meebrengt. Financieel is het verhaal hetzelfde: de reserves groeiden in plaats van dat ze afnamen. We staan er heel gezond voor.’
De onderwijswaardering steeg over de hele linie, maar hoe zit het met de onderzoekskant?
‘Ik denk dat de voorwaarden nu dusdanig goed zijn, om weer meer en kwalitatief onderzoek binnen te halen. De werkdruk, zeker bij docenten en universitair docenten, was zó hoog dat er maar weinig terechtkwam van onderzoeksvoorstellen. Dat is nu anders, omdat er een gezondere verdeling van de werklast is. Jonge talenten krijgen weer de ruimte om zich met onderzoek bezig te houden, naast de onderwijstaak natuurlijk.’
‘We hebben nu veel meer een lijn in hoe we ons profileren en zoeken binnen de UT, maar ook daarbuiten, de samenwerking met de techniek op. Vijf jaar geleden hielden we ons bezig met kleinere, individuele projecten. Nu zijn we slagvaardiger om in grote onderzoeksprojecten mee te doen. Het binnenhalen van het NWO Zwaartekrachtprogramma Ethics of Socially Disruptive Technologies in 2019 is in dit opzicht een voorlopig hoogtepunt. Ik vind het een vlaggenschip voor de vernieuwde aanpak. Dat geeft energie, want je loopt elkaar niet te beconcurreren, maar zoekt de samenwerking op om onderzoek te doen op gebieden waar het telt.’
Toch, waar winnaars zijn, daar zijn ook verliezers. Is het in de Cubicus, Ravelijn of op de thuiswerkplekken, nu pais en vree?
‘Het was natuurlijk een complex en veeleisend proces. Ik denk echt dat er per saldo tevredenheid heerst. We zijn ook nog niet helemaal klaar. Dit hele proces van reorganiseren is zorgvuldig doorlopen. Zo namen we bij iedere stap de medezeggenschap mee. En ja, collega’s zijn gevraagd om uit te kijken naar een andere baan. Dat is niet leuk. Maar daarvoor kwamen nieuwe enthousiastelingen in de plaats, die niet belast zijn met de erfenis van de fusie en bij het gekozen profiel passen. In een enkele kamer zal nog wel iemand die tegen ’t pensioen aanzit, zitten te mokken over vroeger. Ook daar twijfel ik niet aan.’
