Er ligt nu een ‘HR Policy Plan 2023-2025’ en een ‘Employee Well-being Action Plan 2023-2025’. Eerstgenoemde plan zou al in 2021 klaar moeten zijn. Vanwaar de lange aanloop?
‘Het plan was voor de zomer van dat jaar al af en zou in juni in de universiteitsraad besproken worden. Toen is besloten om daarmee te wachten, om de twee nieuwe leden van het college van bestuur de kans te geven er een bijdrage aan te leveren. In het voorjaar van 2022 zou het stuk opnieuw voorliggen bij de Uraad, maar was de raad er niet van plan mee in te stemmen met het oog op de actualiteit. Actuele zaken als de neveneffecten van de coronacrisis, hybride werken en sociale veiligheid moesten volgens de raad aandacht krijgen in het plan. Dat hebben we gedaan en de raad heeft afgelopen december ingestemd met het plan. Het actieplan kende een kortere aanloop en is een voortvloeisel van het andere beleidsstuk.’
Wat is de kern van de plannen?
‘We richten ons op drie pijlers: Talent – in de zin van aantrekken, ontwikkeling en leiderschap. Daarnaast richten we ons op de HR basics, dat wil zeggen dat we alle informatie, onderliggende systemen en procedures op orde hebben in lijn met actuele wet- en regelgeving. Het welzijn van medewerkers is de derde pijler. Die pijler is in het welzijnsactieplan uitgebreider is uitgewerkt. Zo beschrijven we daarin veel zaken en initiatieven die we al doen, maar ook zaken waar we mee aan de slag moeten en willen; op het gebied van onderzoek doen, leiderschap, community building, capaciteitsmanagement en lokale initiatieven.’
Het heet niet voor niets een actieplan, wat gaan medewerkers ervan merken?
‘We werken vraag- en datagestuurd, vanuit de behoefte van de medewerkers zelf. Om die vragen op te halen, voeren we twee keer per jaar een medewerkersonderzoek uit en ontvangen we rapportages via de arbodienst (sinds 1 januari De Bedrijfspoli, red.). Ook halen we de vragen op via decentrale HR-medewerkers in de faculteiten en diensten en de medezeggenschap speelt een rol in het verzamelen ervan. Met andere woorden: de behoeftes vanuit de organisatie zijn bepalend voor de acties. Wat mensen gaan merken? Ik hoop dat ze zien dat er naar ze geluisterd wordt, omdat we ons aanbod op hun wensen aanpassen. Bijvoorbeeld in het programma van de Well-being Weeks, het trainingsaanbod vanuit het Career Development Centre... Of neem een recent voorbeeld: de helpdesk en het steunpakket vanwege de energieprijzen en inflatie. Daarmee laten we zien dat we een luisterend oor bieden en we zien dat medewerkers dit waarderen aan de hand van het grote aantal inschrijvingen en aan de uitkomsten van evaluaties.’
Zorg vanuit de Uraad was er onder andere over het vertalen van prioriteiten in concrete initiatieven. Wordt die zorg ondervangen? Het leest ook alsof er veel gezaaid wordt, maar nog niet zozeer geoogst…
‘Het actieplan omschrijft inderdaad niet wat er allemaal al geoogst is over de afgelopen jaren, maar wij zijn wel degelijk trots op wat we gerealiseerd hebben. We hebben op meerdere speerpunten multidisciplinaire werkgroepen opgezet, waarin medewerkers uit de diensten en faculteiten samenwerken. De werkgroepen zorgen voor de vertaalslag en komen elke week bijeen. Zo wordt er bijvoorbeeld heel concreet gewerkt aan capaciteitsmanagement. Onderdeel hiervan is een tool waarin je als medewerker kunt aangeven hoeveel uren je verwacht nodig te hebben voor je taken. Op die manier maak je het niet alleen inzichtelijk voor jezelf, maar kun je het ook inzichtelijk maken voor je leidinggevende en eventueel je hele team of departement. Daardoor kan je samen zoeken naar concrete maatregelen of afspraken maken om de verwachte werkdruk beheersbaarder te maken.’
De werkdruk blijft een hardnekkig verschijnsel op de universiteit, blijkt al jaren. Bieden deze beleidsplannen daar een antwoord op?
‘Vanuit HR leggen we op dagelijkse basis alles wat we doen langs de welzijnsmeetlat. Maar er komt voor wat betreft werkdruk meer bij kijken. Ik durf te stellen dat we het aanbod vanuit HR goed op orde hebben. We hebben bijvoorbeeld zogeheten expedities voor leidinggevenden – die een sleutelrol hebben met het oog op werkdruk. Daarvan hebben we er al acht achter de rug en dit kalenderjaar volgen er opnieuw meer. Ik kan wel vijftig andere initiatieven noemen, van coachinggesprekken tot een afspraak met de stoelmasseur tot de Well-being Weeks. Aan de hoeveelheid mogelijkheden ligt het absoluut niet. Wel moeten we zien hoe we iemand die lokaal tegen een probleem aanloopt zo goed mogelijk koppelen aan de beschikbare structuur.’
Is die structuur wel vindbaar genoeg?
‘Dat haakt in op de discussie over de vindbaarheid van onze volledige hulpstructuur op de UT, van vertrouwenspersonen tot klachtencommissie. Dat reikt dus tot buiten onze dienst. Vanuit HR hebben we wel een nieuwe serviceportal ingericht en die gigantisch opgeschoond ten opzichte van de voorgaande versie. Maar het is nog steeds erg veel, dat geef ik absoluut toe. We hebben inmiddels veel loketten op de UT. Ik ben ervan overtuigd dat iemand met een specifieke vraag zijn weg wel weet te vinden. Maar is de vraag wat generieker, dan is er absoluut risico dat iemand door de bomen het bos niet meer ziet. Dat is ook een van de zaken die we expliciet terug laten komen in de expedities voor leidinggevenden: zorg dat je medewerkers hun weg weten te vinden naar het juiste loket binnen de hulpstructuur. Bovendien ligt daar een belangrijke taak voor ons als HR weggelegd. We zijn er als trusted advisor voor iedereen op de UT. Ja, dat wil ik nogmaals benadrukken, HR is er voor álle medewerkers.’
Tot slot, deze plannen lopen tot en met 2025, en dan?
‘Dan komen er weer nieuwe plannen, dat willen we elke drie jaar opnieuw doen. Wat ik wel hoop te zien als uitvloeisel hiervan, is dat de ervaren werkdruk afneemt en dat de werknemerstevredenheid hoog blijft. Als dat uit de rapportages en cijfers blijkt de komende jaren, dan kunnen we absoluut tevreden zijn. En laten we ook niet vergeten dat UT-medewerkers door de bank genomen erg betrokken en bevlogen zijn – soms daardoor tegen grenzen aanlopen – maar bovenal erg tevreden zijn en de werkgever jarenlang al een rapportcijfer geven dat boven de 7,5 ligt.’
