Voordat u voorzitter werd, was u sinds november 2020 lid van de raad van toezicht. In de wetenschap dat de UT sindsdien een volledig nieuw college van bestuur heeft, hoe kijkt u terug op de afgelopen periode?
‘Ik kan mijn eerste dag nog goed herinneren, de strategiedag tussen college van bestuur en raad van toezicht in oktober vorig jaar. Vanwege de lockdown leek de campus net een spookstad, ik kwam binnen met mondkapje op, van handen schudden was geen sprake, mensen belden in bij een hybride vergadering… Ja, starten in coronatijd is apart, het duurt wat langer om aan te voelden wat speelt op de universiteit. Maar het werd vrij snel hectisch. We startten twee selectieprocedures met twee verschillende bureaus, om de opvolgers van Victor van der Chijs en Mirjam Bult te vinden. Dat was een moeilijk proces – vanwege de coronamaatregelen moest veel op afstand – maar uiteindelijk ook een goed proces. In de benoemingsadviescommissie waren mensen vanuit alle mogelijke gelederen vertegenwoordigd. Precies dát vind ik belangrijk. Nu staat er een nieuw, mooi team als CvB dat de UT gaat helpen in een volgend Kapitel (hoofdstuk, red.). Daar heb ik alle vertrouwen in.’
Over uw achtergrond, hoe komt een natuurkundestudent uit Delft terecht bij onder andere De Nederlandsche Bank en – tegenwoordig – pensioenorganisatie PGGM?
‘Ik groeide op in Oost-Berlijn, maakte de val van de Muur van dichtbij mee. Letterlijk en figuurlijk ging daardoor een wereld voor me open. Ik kon buitenlandse stages volgen, kwam bij de TU Delft terecht en deed daar ook mijn afstudeerstage. Mijn Delftse professor vroeg vervolgens of ik aio wilde worden. Ook al vond ik onderzoeken leuk, zag ik daarvan af. Ik wilde aan iets werken dat relevant is. Ik formuleerde het in mijn hoofd als: “Zit iemand hier op te wachten?”. Die feedback zou ik niet krijgen met fundamenteel onderzoek.
Daarom besloot ik te solliciteren bij de Boston Consulting Group, om bedrijven te helpen problemen op te lossen op het gebied van strategie of verandering. Daar leerde ik veel. Vooral over de economie, want de planeconomie in Oost-Duitsland heeft niets te maken met economische beginselen. De Nederlandsche Bank was toentertijd een van de klanten. Zo was die vervolgstap eigenlijk niet zo groot meer. Na tien jaar De Nederlandsche Bank wilde ik iets anders. Ik kende Hans Wijers, die me aan Heineken linkte. Maar dat wilde ik niet. Ik zoek betekenis in mijn werk, dingen die maatschappelijk relevant zijn. Het moet ergens over gaan. Die purpose vond ik wel bij PGGM. Ik probeer vanuit mijn rol als COO bij de investeringstak van de organisatie bij te dragen aan een goed pensioen voor mensen in een leefbare wereld.’
Hoe kwam u bij de raad van toezicht van de UT terecht?
‘Ik werd benaderd door een headhunter, die dacht dat de functie goed zou aansluiten bij mij. Dat klopte, ik vind onderwijs iets ontzettend belangrijks voor elke maatschappij. Onderwijs wordt in onze maatschappij te vaak gezien als kostenpost, in plaats van een investering. Dat past in een bredere, zorgwekkende maatschappelijke ontwikkeling die ik zie: we glijden steeds verder af van de betekenis. Snelheid is belangrijker dan ooit en we nemen geen tijd meer om te doorgronden. Dus in plaats van dingen structureel op te lossen, plakken we pleisters.
Een voorbeeld is de invoering van de avondklok. Politici discussieerden vier uur lang of die om half negen of negen uur moest ingaan. Niet over de rol van de overheid ten opzichte van onze gezondheid, het belang van ziekenhuizen in het geheel. Zelfs geen inhoudelijke discussie over uitgestelde zorg en kankerpatiënten versus coronapatiënten. Natuurlijk, dat zijn heel ingewikkelde vraagstukken die je niet in vier uur oplost. Maar het gaat erom dat het diepere betekenisniveau wordt opgezocht. Wie ben ik? Waar sta ik voor? Dat soort fundamentele vragen moet je durven stellen. Dat noem ik het voeren van het echte gesprek.’
Hoe vertaalt u dat naar de UT?
‘Ik denk dat de UT minder ver is afgegleden dan andere organisaties. Maar dat betekent niet dat er geen aandacht voor moet zijn. Als ik kijk naar Shaping2030, dan is dat een mooi document. Maar ik merk aan mezelf dat ik het nog onvoldoende kan navertellen. Al jaren heeft de UT de slogan High Tech, Human Touch. Dat is een prachtige slogan die nu relevanter is dan ooit. Ergens tussen die slogan en Shaping ontbreekt iets, voor mijn gevoel. Dat zit ‘m in een stukje identiteit. Opnieuw: wie ben ik, waar sta ik voor? Het zou goed zijn als het college van bestuur samen met de UT-gemeenschap bezig gaat met die vragen te beantwoorden. Want er mist nog iets. Cement, zou ik haast zeggen.’
Wat kan dat cement zijn?
‘Een gezamenlijke identiteit. Die heb je nodig om complexe vraagstukken aan te gaan. Neem de groei van de UT. Moeten we die omarmen? Of zouden we die willen beteugelen? Als je onvoldoende scherp hebt wie je wilt zijn en waarom, dan loop je het risico dat je dat soort vraagstukken vanuit de verkeerde kant benadert – vanuit de praktische consequenties, in plaats van vanuit je identiteit. En daaruit volgt het risico dat je geleefd wordt, achter de feiten aanloopt.’
Met andere woorden, ken uzelf?
‘Exact. Dat vertaalt zich ook naar een wat lager, praktischer niveau. Eens in de zoveel vergaderingen staat de managementrapportage op de agenda. Ergens voel ik dat dit nog geen sturingsinstrument is, maar eerder een verantwoordingsdocument richting ons als raad van toezicht. Maar ik wil geen rapportage ontvangen die speciaal voor ons gemaakt is – dat is bureaucratie. Ik wil meekijken op de besturing van de UT zelf. En om te kunnen sturen moet je scherp hebben wie je wilt zijn, welke kant op je wit sturen en welke instrumenten je daarvoor hebt. Daar ligt de link met identiteit.
Maar ik heb ook al prachtige voorbeelden gezien waaruit blijkt dat de UT in staat is het echte gesprek te voeren. Neem de onlangs opgestelde geschillenregeling. Daarvoor is niet een heel systeem van procedures en spelregels neergezet. Wat wel is gedaan, is zeggen: als er wat is, dan hebben we het er met elkaar over. Gewoon als mensen, niet als vertegenwoordigers van systemen.’
Ziet u het als een rol van de raad van toezicht, de UT – en specifieker het CvB – een spiegel voor te houden?
‘We hebben een aantal rollen. Uiteindelijk zijn wij de werkgever van het CvB, ze voeren hun jaargesprekken met ons en formeel moeten ze aan ons verantwoording afleggen. Daarnaast is het aan ons om beleid te toetsen en goed te keuren, bijvoorbeeld bij investeringen van boven de 10 miljoen euro, het starten van nieuwe opleidingen of het aangaan van samenwerkingsovereenkomsten. Maar de belangrijkste rol zie ik inderdaad in het voorhouden van een spiegel, als adviseur of – beter gezegd – coach. Dat is wat mij betreft ook de leukste en meest waardevolle rol.’
Lukt het om die rollen te scheiden?
‘Er is altijd wel een spanningsveld. Bijvoorbeeld een accountant is niet alleen controleur, maar ook adviseur. Aan de ene kant willen wij als raad helpen, aan de andere kant moeten we onafhankelijk genoeg zijn. Ik heb dat bij andere RvT’s nooit als probleem ervaren.’
Waar hoopt u dat de UT staat, na uw eerste benoemingstermijn?
‘Het is moeilijk om daar concrete uitspraken over te doen. Ik hoop vooral dat de UT nog dichter bij haar eigen identiteit komt. Weten wie je wilt zijn geeft richting, verbondenheid en inspiratie. Dat betekent voor Shaping2030 ook een doorontwikkeling. En ik geloof ook dat als je bezig bent om te worden wie je wilt zijn, dat niet als werk of verhoging van de werkdruk voelt. Dan doe je niet, dan ben je. Daar ving ik afgelopen zomer een glimp van op. Bij het afscheid van Mirjam Bult liepen we langs de bestorming van de Bastille. Het was heel anders dan wat ik meemaakte in Delft, waar verenigingen boven de rest stonden. Ik zag voor het eerst ook de campus niet als spookstad, maar in alle levendigheid. En ik merkte aan alles een gevoel van: we gaan samen met elkaar over die eindstreep. Ja, dát is onderdeel van je identiteit.’
