Een onbekende is hij niet voor de UT en onbekend terrein is de UT zeker niet voor hem. Coen Nieuwenhuis (57) was ruim twintig jaar geleden werkzaam bij de toenmalige faculteit Toegepaste Onderwijskunde, eerst als stafmedewerker en vervolgens als directeur bedrijfsvoering. In 2002 verliet hij de UT om aan de slag te gaan als facilitair manager bij Streekziekenhuis Koningin Beatrix (later Santiz Ziekenhuizen) in de Achterhoek. De afgelopen drie jaar was hij manager facilitair bedrijf bij zorgorganisatie Livio. De UT kwam ook niet plotseling opnieuw op zijn pad, vertelt hij. ‘Ik heb hier een studerende zoon. Hij woont ook op de campus, dus ik had al meerdere bezoeken met een verhuiskar en potten verf achter de rug. Al vrij snel kwam deze vacature in beeld, een droomvacature als je het mij vraagt. Zo viel alles ineens op z’n plek. Soms moet je met je loopbaan ook wat mazzel hebben.’
'Soms is het heel simpel waar we het over hebben, laten we dat niet uit het oog verliezen'
Een hernieuwde kennismaking is het dus voor de aan de Wageningen Universiteit afgestudeerde landbouwkundige, die vervolgens docent werd voordat hij naar Enschede kwam. ‘Natuurlijk is er op de UT veel veranderd. Toch herken ik nog veel; de cultuur, de sfeer, het soort organisatie… De hazen zijn niet veel anders gaan lopen, heb ik het idee. Al is de universiteit een flink stuk groter en daarmee ook complexer geworden.’
Lovende woorden en kanttekeningen
Groter en complexer, die woorden passen ook bij Campus & Facility Management (CFM), sinds 2018 een fusiedienst. ‘Binnen de zorgomgeving was ik gewend aan onderdelen als services, vastgoed, inkoop en beveiliging. Hier zit dan ook nog eens sport en cultuur bij. Het is heel breed’, zegt Nieuwenhuis. Of de dienst niet te breed of te groot is? Die suggestie wijst hij van de hand. ‘Het is een breed, maar samenhangend pakket. De gemene deler is dienstverlening. Wij zijn bezig om het primaire proces maximaal te ondersteunen en hebben een afdeling met doeners; wij reageren op vragen en lossen problemen op.’
Dat is het beeld dat hij binnen de dienst aantrof toen hij afgelopen mei aantrad als directeur van Campus & Facility Management. Bovendien had de dienst meerdere interimperiodes achter de rug, eerst na het vertrek van Pim Fij en later na het plotselinge vertrek van diens opvolger Peter Smits. ‘Er is erg goed op de winkel gepast, keurig op de budgetten gelet. Dat is een compliment aan het team dat hier zit.’ Naast zijn lovende woorden heeft hij ook kanttekeningen na zijn eerste maanden in UT-dienstverband. ‘Dit is een organisatie waarin veel is georganiseerd in processen en procedures. Dat is misschien wat doorgeslagen; soms merk ik aan collega’s dat ze meer bezig zijn met de vraag of ze een proces goed doorlopen dan met de inhoud. Soms is het heel simpel waar we het over hebben, laten we dat niet uit het oog verliezen.’
'Deze dienst moet uit de rol stappen van: wij pakken het wel op'
Scherper kiezen
Maar zijn voornaamste constatering slaat op de dienstverlening van CFM. ‘We zijn een ondersteunende dienst pur sang, met hardwerkende mensen die hart hebben voor de zaak. Maar ik proef dat we daarin wat zijn doorgeschoten. We willen te veel en zeggen te weinig nee. Daar moeten we een betere balans in vinden.’ Volgens Nieuwenhuis moeten er binnen zijn dienst twee vragen gesteld worden: ‘Doen we de goede dingen?’ En: ‘De dingen die we doen, doen we die goed genoeg?’ ‘Je moet helderheid hebben over wat van je verwacht mag worden. Dat is een stap die vaak wordt overgeslagen’, legt Nieuwenhuis uit. ‘We zijn momenteel bezig met dat stukje te herdefiniëren. Ik merk absoluut dat er common sense is over onze rol en taken binnen de universiteit. Maar nergens is helder vastgelegd wat we wel en niet doen. Ik wil daarover discussies met onze klanten voorkomen. Het moet voor iedereen duidelijk zijn wat ons basispakket is, dan kunnen we vervolgens wél praten over wat we daarbovenop kunnen bieden. Deze dienst moet uit de rol stappen van: wij pakken het wel op. Het moet zijn: pak het zelf op, dan gaan wij daarbij helpen.’
Als het aan Nieuwenhuis ligt worden er scherpere keuzes gemaakt. Daar zal gezien de financiële situatie van de UT volgens hem sowieso extra focus op liggen. ‘Mensen hebben het vaak over zeven vette en zeven magere jaren. Het ziet ernaar uit dat die vette jaren zijn geweest en de vergezichten zien er nu door alle snelle veranderingen op het wereldtoneel anders uit. Waar de afgelopen jaren een goed idee vaak op steun kon rekenen, zal daar nu twee keer over nagedacht moeten worden.’ Daar ligt ook de grote uitdaging voor zijn eigen dienst. Zo noemt Nieuwenhuis programma’s op het gebied van de uitbreiding van sport- en cultuurfaciliteiten, verduurzaming en het Lange Termijn Strategisch Huisvestingsplan (LTSH). ‘De connectie met de financiën is spannend, zeker als je kijkt naar het LTSH. Naast nieuwbouwprojecten als werkplaats CUBE hebben we gebouwen met veel achterstallig onderhoud als de Horst en Cubicus. Dat zijn grootschalige projecten die veel geld kosten. Binnen het LTSH werken we met jaarplannen. Daarbij zullen we elk jaar nieuwe keuzes moeten maken, want de realiteit kan snel veranderen.’
‘Sport- en cultuurvoorzieningen niet op niveau’
Voor wat betreft sport en cultuur houdt hij de universiteit een spiegel voor. ‘De sport- en cultuurvoorzieningen die we hebben zijn niet op het niveau voor twaalf-en-een-half duizend studenten. Sport en cultuur zijn niet gratis; we faciliteren veel verenigingen en zorgen dat iedereen tegen een heel redelijk tarief gebruik kan maken van de voorzieningen. Maar het is niet kostendekkend. Als we onze campusuniversiteit hoog aanslaan, dan moeten we de bereidheid hebben daarin te investeren. En laat ik duidelijk zijn: dat krijg ik in mijn begroting niet rond.’
'Ik ben geen netwerker om het netwerken'
Het is geen pleidooi voor een budgetverhoging, eerder een UT-brede gewetensvraag. ‘Het geld moet ergens vandaan komen. En zo’n keuze maak je natuurlijk makkelijker als het je als universiteit financieel voor de wind gaat. Het komt vooral neer op de vraag: in hoeverre dragen onze campusfaciliteiten bij aan de ontwikkeling van onze studenten? Kun je dat wel los zien van het onderwijs dat ze krijgen hier? Dan kun je misschien wel concluderen dat we onze campusvoorzieningen net zo moeten benaderen als de onderwijsvoorzieningen: als je je jaarbudgetten maakt, moet je er vroegtijdig geld voor opzijzetten. Dat zie ik als een gedeelde verantwoordelijkheid binnen de universiteit.’
Valkuil
Scherpe keuzes maken en samen verantwoordelijkheid dragen. Het past volgens Nieuwenhuis bij het type manager dat hij is. ‘Ik ben iemand van de teamprestatie, het samen doen, niet het individuele scoren. We hebben als dienst een veelzijdig pakket, daarom hebben we op verschillende gebieden specialisten nodig. Ik ben daarom wel iemand die op alle fronten wil snappen wat er gebeurt, daarom maak ik nog mijn rondje langs de velden. Ik wil de details begrijpen, zodat ik de grote lijnen kan zien – om die vervolgens vast te houden. Dat is een van de mooiste aspecten van deze baan, het organiseren en structureren.’
Nieuwenhuis is – zoals bij het vertrek van Fij werd geschetst – de ‘nieuwe burgemeester/sheriff/brandjesblusser van de campus’. Orde scheppen en keuzes maken geldt voor zowel de dienst als hemzelf. ‘Tijdens de selectieprocedure werd ik al gewaarschuwd: let op je agenda, het wordt snel te veel. Dat kan een valkuil zijn in deze functie, maar ik kan mezelf goed uit zetten. Ik heb er ook nog geen hinder van ondervonden – zelfs al staat mijn deur altijd open. Ik hoef niet overal bij te zijn, ben ook geen netwerker om het netwerken alleen. De juiste keuzes maken is des te makkelijker met de juiste mensen om je heen.’
