Mijn afgelopen vier jaar…
‘Stonden in het teken van waarde toevoegen. Dat zie ik als een geschenk terug aan de organisatie waar ik ooit bestuurskunde studeerde, promoveerde en docent was. Ik zeg het altijd als ik nieuwe medewerkers welkom heet: mijn positie als vicevoorzitter is een cadeau. Ik wil niet praten in successen of mislukkingen, maar over waar ik waarde toevoegde. Dat komt voor mij neer op drie dingen: wat krijgen we voor elkaar, waar heb ik impact en hoe ontwikkel ik me persoonlijk? Als bestuurder ben je deels niets meer dan een passant. Wat je kunt doen in de beperkte tijd die je hebt, is een positieve stempel op de organisatie drukken.’
Besturen is…
‘Heel leuk, mooi en waardevol. Nogmaals: een cadeau. Nee, ik heb absoluut geen dikke huid en ik trek me kritiek uit welke hoek dan ook ontzettend aan. Dan komt het op relativeren aan – je realiseren dat de kritiek over het algemeen niet per se op jou als persoon is gericht. Je bent als bestuurder immers een personificatie van een organisatie, beslissing of gebeurtenis. Daarom wil ik altijd zoveel mogelijk perspectieven van mensen snappen. Dat helpt mij om op het moment suprême een goede beslissing te nemen.’
'Eenzaamheid past wel bij deze functie'
‘Maar besturen is ook iets anders dan leidinggeven. Je moet een bepaalde afstand houden, mensen vooral helpen iets zelf te doen. Ik moet vaak de neiging onderdrukken om zelf de handschoen op te pakken, in plaats van hem aan te geven. Nee, besturen is niet altijd even gemakkelijk. Iemand zei eens tegen mij dat besturen niets anders is dan het tolereren van angst, haat en eenzaamheid. Daar kan ik me deels in vinden. Eenzaamheid past wel bij deze functie. Dat is niet erg, dat wist ik van tevoren. Als mensen je niet kennen, zijn ze eerder geneigd te mopperen. Het zou wel erg zijn als ik beslissingen zou nemen, puur en alleen om te pleasen.’
Dit heb ik voor elkaar gekregen
‘Wat de organisatie ziet in mijn portefeuille is deels zichtbaar en deels minder zichtbaar. Neem bijvoorbeeld de regeling organisatiewijzigingen, een tamelijk onzichtbare maatregel. Maar wel eentje die veranderingen in onze organisatie beter en transparanter maken. We zijn als UT immers constant in ontwikkeling en daarvan moet iedereen zich bewust zijn. Met deze regeling zorgen we dat ontwikkelingen binnen onze organisatie door iedereen gevolgd kunnen worden. Misschien onzichtbaar voor de buitenwacht, maar voor mij persoonlijk was dit een voorbeeld van transparantie van bestuur en van sterke medezeggenschap.’
‘Zichtbaarder is het Lange Termijn Strategisch Huisvestingsplan (LTSH, red.). Bij de uitvoering ervan helpt het dat we nu een professionele en goed ingebedde organisatie hebben staan in de vorm van Campus & Facility Management. Door deze organisatorische wijziging komen mensen in hun kracht te staan. Wijsheid versus slimheid komt ook terug in het LTSH-dossier. Toen ik begon als vicevoorzitter, was al akkoord gegeven op de verbouwing van de Technohal. Toch vroeg ik meer tijd en nam die ook. We hadden een breder kader nodig, ook al klopte dit afzonderlijke project zowel in rationele als cijfermatige zin. Het ontbrak echter aan context en herhaalbaarheid. Een wijze beslissing, als ik daar nu op terugkijk.’
‘Toch kan het gebeuren dat iets niet volgens plan verloopt. Ik moest noodgedwongen de nieuwbouwplannen voor het ITC op de plek van de Citadel on hold zetten. Dat project werd financieel niet meer te verantwoorden. Die beslissing stuitte op onbegrip. En toch vond ik het een wijs besluit, ook al wist ik dat ik niet op applaus hoefde te rekenen. Gelukkig zijn we gezamenlijk tot een mooi alternatief besluit gekomen, met een renovatie van Langezijds voor ITC.’
Dit heb ik geleerd
Ik geloof niet dat er één plek is binnen een organisatie waarin je volledig uitgeleerd ben. Als ik voor mezelf spreek, leer ik iedere dag bij. Een leuke stap daarin is dat ik sinds vorig jaar lesgeef bij het honoursprogramma Change Leadership. Mijn voornaamste boodschap tijdens die colleges? De kunst als leider van een organisatie als de UT is om wijs te zijn, niet slim. Eerder had ik vooral de neiging om iets het beste te weten, maar daar ben ik inmiddels vanaf gestapt. Besturen heeft in mijn ogen vooral te maken met emotionele intelligentie, meer dan met logische intelligentie.’
'Op de UT verbaas ik me over het conflictmijdende gedrag van mensen'
Wat ik probeer te doen als bestuurder, is dat mensen elkaar durven aan te spreken en te benaderen zonder elkaar te beledigen. Dat eis ik namelijk ook van mezelf en dat is iets anders dan belobbybaar zijn. Een voorbeeld: mensen kloppen ook bij mij aan om het te hebben over hun eigen loopbaanstappen. Dat doen ze niet richting mij als bestuurder, maar als mens.’
Dit stelde me teleur
‘Ik ben niet iemand die snel teleurgesteld is. Wel verwonder ik me over bepaalde dingen. De focus op hiërarchie en posities snap ik bijvoorbeeld nog steeds niet goed, hoe mensen verzanden in machts- en positiespellen. Op de UT verbaas ik me over het conflictmijdende gedrag van mensen. We zijn hier niet goed in elkaar aanspreken op gedrag dat vraagtekens oproept. Misschien zijn we wel bang om persoonlijke relaties te verstoren, ik weet het niet. Maar ik merk dat er meer over mensen wordt gepraat dan met ze. Spreek gewoon met respect met degene die het betreft, dat mag je toch verwachten van professionals? Ik doe mijn best om daar zelf het goede voorbeeld in te geven.’
'Ik vind mijn werk leuk, maar ik vind het ook ontzettend leuk om mijn zoon naar de voetbal te brengen'
Eenmaal thuis dan…
‘Ben ik weer bij mijn gezin, daar kijk ik altijd weer naar uit. Mijn man heeft een verantwoordelijke baan in het bedrijfsleven, onze twee kinderen gaan inmiddels allebei naar de middelbare school. Ik vind mijn werk leuk, maar ik vind het ook ontzettend leuk om mijn zoon naar de voetbal te brengen als het regent of op zaterdag langs de lijn te staan. Extra leuk was het onlangs trouwens dat een UT-collega zijn wedstrijd floot – ja, zeker naar behoren!
Wie thuis de baas is? Ik denk dat we thuis allemaal wel ergens de baas in zijn. Mijn man is in ieder geval de baas van de allerlekkerste spaghetti carbonara. Verder houd ik erg van gezelligheid. Daar horen ook informele momenten met mijn collega-bestuursleden bij. Maar ook lekker eten met vrienden en een jaarlijks uitstapje met Trasiboloulos, het dispuut dat ik ooit eens samen met twee studiegenoten oprichtte. Nee, helaas is het dispuut niet meer actief op de UT, maar wij hebben als oud-leden nog regelmatig contact. Ik houd ook van pianospelen en loop iedere zondag hard. Leuk om te benoemen is dat dit college van bestuur misschien wel de boeken in zal gaan als een van de sportiefste. Allen hebben we al minimaal één keer de slotetappe gelopen van de Batavierenrace.’
'Over vier jaar wil ik dingen af hebben gemaakt'
Mijn komende vier jaar
‘Die gaan gepaard met de nieuwe strategie. We staan op een kantelpunt. Bescheidenheid is een deugd en ik vind dat we daaraan moeten vasthouden. Maar het zou jammer zijn als dat ten koste gaat van het ontwikkelen van de organisatie en het helpen van mensen. We zijn als universiteit een relatieve nieuweling die zich goed en met respect weet te positioneren binnen de gevestigde orde. Daar liggen nog grote kansen. Ik denk dat er op de UT meer energie is dan ooit tevoren. Die moeten we beter zien te ontsluiten, door te kijken waar die passie zit en daar ruimte voor bieden.
Over vier jaar wil ik dingen af hebben gemaakt. Met rust – en ja, zeker ook met wijsheid. Daar hoort een ambitie bij die ik waar wil maken: stappen maken in inclusiviteit. Digitale transformatie en duurzaamheid krijgen een stevige plek in de nieuwe missie en visie. Dat moeten we concreter maken. Werkdruk blijft een aandachtspunt. Daar is geen quick fix voor beschikbaar en dat baart ons ook als college zorgen. Vaak gaat het bij werkdruk niet om iets wat je teveel hebt, maar om wat je bent kwijtgeraakt. Dan hebben we het bijvoorbeeld over persoonlijke vrijheid of tijd die je eerst wel had om onderwijs of onderzoek uit te oefenen. Hoe het met mijzelf zit? Ik heb een bomvolle agenda, maar ik ervaar geen te hoge werkdruk. Ik doe iets wat dicht bij mezelf staat. Die snaar zouden we bij iedereen moeten weten te raken. Waar ik vooral bekend om wil staan na deze bestuursperiode? Ik hoop om mijn menselijke kant. Iemand die oog heeft voor iedereen.’
