'De UT is toe aan een volgende fase van haar bestaan'

Dalende studentenaantallen, gebrek aan focus, massa en samenhang in onderwijs en onderzoek, gebrek aan internationale oriëntatie, organisatorische fragmentatie en een flinke overhead van ondersteunend personeel. We spreken over eind jaren negentig van de vorige eeuw. De toekomst van de UT was zorgelijk, vond Van Vught toen hij aantrad als rector.

‘Natuurlijk waren de externe omstandigheden destijds anders’, schetst de oud-bestuurder de situatie van toen, vanuit zijn werkkamer in Usselo. Een werkkamer die hij overigens regelmatig ruilt voor zijn kantoortje in het vijftiende eeuwse klooster in Florence waar hij bestuurder is van de ‘European University’. ‘Eind jaren negentig was er sprake van een teruggetreden overheid en een sterk gegroeide competitie tussen de universiteiten onderling, waarin de UT achterbleef. We hadden een marginale positie en ons profiel was flets. Bovendien hadden we te maken met de vastgoedproblematiek; op 1 januari 1995 was de UT eigenaar geworden van alle vastgoed op de campus, maar bijna alle gebouwen zaten aan het einde van hun levensduur. We kampten met zwaar achterstallig onderhoud en er waren grote veiligheids- en asbestrisico’s.’ Ook waren er zorgen over de alsmaar dalende studentenaantallen. En op het gebied van de onderzoeksbekostiging werd zeer weinig binnengehaald. Van Vught: ‘In de ‘dieptestrategie’ (tweede geldstroom, red.) had de UT in het geheel niet gescoord; Delft en Eindhoven deden dat wel.’

Er was kortom flink wat werk aan de winkel. En daarom kunnen we wel een vergelijking trekken met de huidige situatie.

Wat was destijds het grootste pijnpunt?

‘Het herinrichten van het onderwijs en onderzoek was het meest moeilijke onderdeel. Maar financieel technisch was dat het vastgoed. Uiteindelijk konden we een lening afsluiten met een bankenconsortium voor de renovatie van het vastgoed, en tevens voor nieuwbouw, zoals de nieuwe cleanroom. Maar, gegeven de dalende onderwijs- en onderzoeksinkomsten leidde dat wel tot de noodzaak van een reorganisatie.'

Hoe zag die reorganisatie er uit?

‘We ontwikkelden vier lijnen, die in onderlinge samenhang een nieuw strategisch profiel voor de UT vertegenwoordigden. Dat strategische profiel kreeg de noemer ‘Hartslag’. Het academisch hart moest namelijk sterker worden. De vier lijnen betroffen; onderwijs- en onderzoeksversterking, facultaire herindeling, herstructurering van de dienstverlening en het vastgoedplan.

Voor het onderwijsprofiel gold allereerst dat de positie van studenten als leden van onze academische gemeenschap sterker mocht worden. Dat leidde onder meer tot de oprichting van de Student Union; daar kijk ik nog steeds met trots op terug. Verder voerden we het principe ‘major/minor’ in het onderwijs in, een onderwijsinnovatie die daarna door alle universiteiten en hogescholen is overgenomen. Een andere lijn was het ontwikkelen van nieuwe opleidingen, en van een ‘derde kern’ naast de technische en maatschappijwetenschappen. De UT kreeg er in een paar jaar een aantal nieuwe opleidingen bij: biomedische technologie, technische geneeskunde, gezondheidswetenschappen, bedrijfsinformatietechnologie, industrieel ontwerpen en psychologie.’

Wat leverde dat toen op?

‘Het trok vrij snel nieuwe studenten aan. En we werden zichtbaar; in 1998 waren we voor het eerst ‘beste universiteit van Nederland’, volgens Elsevier. Die titel wisten we toen een aantal jaren achter elkaar vast te houden.’

'Het was moeilijk, maar ook onvermijdelijk'

Wat gebeurde er nog meer?

‘Op het gebied van onderzoek was de gedachte dat de vele kleine onderzoeksgroepen onderling meer verbonden zouden moeten worden en dat er schaalvergroting en prioritering moest plaatsvinden. Dat leidde tot de vorming van de ‘speerpuntinstituten’, waaronder MESA+ en CTIT. Samen met vooraanstaande wetenschappers en adviseurs is destijds een zogenaamde portfolio-analyse opgesteld om de speerpuntvorming te onderbouwen. Verder wilden we ook de ‘ondernemende universiteit 2.0’ zien te worden. Dat leidde tot het Kennispark Twente en een grote toename van het aantal spin-offs, destijds de meeste van alle Nederlandse instellingen.’  

‘En een cruciaal onderdeel van de reorganisatie was natuurlijk de facultaire herindeling. We gingen van tien naar vijf faculteiten. Dat leidde tot een versterking van de facultaire besturen, en tot een meer geïntegreerd centraal bestuur, met name door de instelling van het ‘centrale managementteam.’  

Maar dat had ook ontslagen tot gevolg?

‘Het samenvoegen van faculteiten leidde ertoe dat sommige functies overbodig werden. Daarin speelde ook de herstructurering van de dienstverlening een rol. Sommige diensten werden beëindigd en andere werden samengevoegd. Dat was niet leuk, en zelfs bedreigend. Maar er was ook een sociaal plan, en uiteindelijk zijn de meeste ontslagen opgevangen via natuurlijk verloop en een vacaturestop. Ja, ik heb daar weleens wakker van gelegen. Het was moeilijk, maar ook onvermijdelijk.’

Hoe zorgde je voor draagvlak?

‘Door heel veel te praten, en de boodschap te herhalen. De notitie Hartslag impliceerde een nieuw perspectief. Dat probeerden we uit te dragen. Het leidde gelukkig ook tot enthousiasme en steun, zoals voor de oprichting van de speerpuntinstituten; die boden voor veel onderzoekers geweldige nieuwe kansen.’

Kwam de UT sterker uit die reorganisatie?

‘Ja, dat vind ik wel. Sterker, inhoudelijk krachtiger. De UT kreeg een nieuw profiel; er ontstond meer gerenommeerd onderzoek, er kwamen meer studenten en er groeide meer bedrijvigheid.’

Hoe kijk jij als voormalig rector en collegevoorzitter naar de huidige financiële misère?

‘De financiële problematiek is een opstelsom van verschillende zaken. En dat is vergelijkbaar met de situatie eind jaren negentig. Wij meenden destijds dat als je de financïele problemen wilt oplossen, je in het hart van de universiteit moet durven kijken. Gelukkig speelt er nu geen vastgoedprobleem. Maar ik kan me bijvoorbeeld voorstellen dat de ondersteunende dienstverlening weer aan een analyse toe is, aangepast aan de eisen van deze tijd. En algemeen gesproken, denk ik dat de UT toe is aan een volgende fase van haar bestaan.’

'De UT is volwassener geworden'

Ben jij wegens jouw expertise als oud-bestuurder weleens om advies gevraagd door het huidige CvB?

‘Nee dat is nooit gebeurd. En natuurlijk stel ik mij terughoudend op: ik geef niet zomaar ongevraagd advies.’

Wat valt je nu op, als je naar de UT kijkt?

‘Ik kijk bovenal met veel nostalgie naar de UT. Het is de universiteit met de mooiste campus, en ik heb er heel veel gezien. Er liggen ook heel wat voetstappen van mij. Ik zie een moderne universiteit, maar ook een universiteit zoals elke andere. De UT is volwassener geworden. Maar het onderscheid dat we vroeger hadden op het gebied van innovatief onderwijs, speerpuntonderzoek en ondernemendheid is er niet meer.’

Welke lessen kunnen we nu uit die periode halen?

‘Allereerst om uitdagingen niet als een probleem te zien, maar als een kans. Daar is lef en moed voor nodig. Verder is het belangrijk om de problemen gezamenlijk te willen aanpakken. En daarvoor moet je een visie ontwikkelen. Het inhoudelijk initiatief daarvoor ligt bij het CvB en bij de decanen en directeuren. Maar zo’n visie moet niet alleen abstract zijn, je moet de slag durven slaan naar concrete veranderingen.’

'Sommigen waren misschien wel blij toen ik vertrok in 2005'

Terugkijkend, wat had je anders willen doen?

‘Ik heb misschien soms te hard geduwd of getrokken. Te veel doorgedramd dus. Dat ging weleens ten koste van het draagvlak. Ik prijs me gelukkig met de steun die ik van velen heb gehad, maar ik weet dat vanwege al dat duwen en trekken sommige mensen een hekel aan mij kregen. Er waren voldoende positieve geluiden hoor; er gebeurde tenminste wat. En ja, sommigen waren misschien wel blij toen ik vertrok in 2005.

Ik zie het als de plicht van een bestuurder dat je de instelling begeleidt naar een volgende levensfase. Die verantwoordelijkheid heb je. Daar heb je ook een dikke huid en doorzettingsvermogen bij nodig.’

Als er dan één ding is wat je als ongevraagd advies de UT-bestuurders van nu wilt meegeven, wat is dat dan?

'Dan zou ik zeggen: denk nog eens na over de volgende fase van ons profiel.’