Dat Karin Bax’ functie van tijdelijke aard is, wordt al snel duidelijk bij binnenkomst in haar kantoorruimte in de Vleugel. Haar laptop staat op twee riemen papier, met op het bureau een geleend toetsenbord en muis. ‘Vooral tijdens het werken in de trein zit ik nogal veel in dezelfde houding achter mijn laptop. Dat ga je toch ergens merken in je nek en schouders.’ En het ontbreken van een laptopstandaard? ‘Ik zit hier niet voor niets, hè? Op de centen letten is onderdeel van mijn opdracht hier. En ik moet zeggen: ik ben altijd wel een zuinig iemand geweest. Gezond-calvinistisch, laten we het maar noemen.’
Waarom zei je ‘ja’ tegen deze klus?
‘Ik had vorig jaar met mezelf afgesproken niet meer een vaste baan en een klus daarnaast te doen, maar meerdere projecten tegelijk op te pakken. Maar dan wel als gemene deler dat het bij een organisatie is met maatschappelijke relevantie. Bovendien vind ik het mooi om iets te leren. De universitaire wereld was voor mij een vreemde; ik voel me hier ook als Alice in Wonderland. Dat heeft z’n nadelen, maar ik zie het ook als een voordeel. Ik kan als relatieve buitenstaander júíst de vraag stellen: ‘waarom doen jullie dat op deze manier?’. De overtuigingen onder de aannames onder de uitspraken, die kan ik challengen.’
‘Het belangrijkste is: ik merkte dat deze organisatie heel erg de drang voelt om haar hoofdpijn niet uit te besteden. Ze zitten er zelf in en willen het probleem zelf oplossen. Daar heeft deze universiteit alleen wat ondersteuning bij nodig. Ik ben in die zin een soort aspirine tegen die hoofdpijn.’
Hoe heb je de afgelopen vier maanden hier ervaren?
‘Het bevalt goed, ik vind het ontzettend leuk. Begrijp me niet verkeerd. Waar we mee bezig zijn, dat is allesbehalve plezierig. We zitten in zwaar weer, daar moet je niet omheen draaien of mooier doen voorstellen dan het is. Het plezierige zit er voor mij in om iets bij te dragen, om mensen en de organisatie verder te helpen. Dat betekent dat moeilijke ingrepen doen – op een goede manier – een zekere voldoening kan geven.’
'Hier wordt veel impliciet gedaan. Soms zijn er verwachtingen die niet uitgesproken worden'
Wat voor organisatie trof je aan toen je op de UT begon?
‘Eentje waarin ik me welkom voel. Mensen hebben tijd voor je. Ergens had ik gezien de aard van mijn functie enige argwaan verwacht, maar dat viel me alles mee. Of het kan zijn dat mensen het niet zeggen. De UT heeft een bijzonder betrokken, maar ook heel slimme en denkende organisatie. Wat belangrijk is bij een verandering, is dat je een balans hebt tussen het hoofd – de bovenstroom – en het hart: de onderstroom. Hier slaat het heel erg door naar het werken vanuit het hoofd, dat is me wel opgevallen.’
Hoe bedoel je dat?
‘We zitten in een lastige periode, die mogelijk nog veel lastiger wordt. Bij de faculteit TNW is de reorganisatie bezig, andere eenheden sluiten een reorganisatie niet uit. Dat is niet alleen iets om met je hoofd over na te denken, het doet ook iets bij mensen in het hart. Zo’n situatie voedt een bepaalde angst en onzekerheid. Leiderschap moet zich daar meer bewust van zijn.’
‘Wat ik overigens ook merk – en ik weet niet of het specifiek voor een universiteit geldt of misschien iets Twents is – is dat hier veel impliciet wordt gedaan. Dat betekent dat er soms verwachtingen zijn die niet uitgesproken worden. Of ze worden wel uitgesproken, maar ze worden niet vertaald naar een vraag of opdracht. Zoiets valt me tijdens vergaderingen ook weleens op, aan de gezichtsuitdrukkingen bij mensen. Iemand vindt iets, maar spreekt het niet uit. Laat mij als tijdelijke buitenstaander en verandermanager – ook nog eens uit de Randstad – maar degene zijn die dat direct bespreekbaar maakt. Mensen zijn heel vriendelijk, maar die terughoudendheid die ongetwijfeld gepaard gaat met goede bedoelingen kan je ook in de weg zitten.’
Wat is je opdracht als programmamanager organisatiewijzigingen?
‘De taakomschrijving was best diffuus, maar dat kan ook niet anders. Als je het vooraf precies kan vastleggen, kun je het ook prima zelf uitvoeren. Waar het vooral op neerkomst is de centrale vraag: kun je ons helpen om veranderingen te implementeren? Dat komt in de praktijk onder andere neer op het samen met het programmamanagementteam coördineren van initiatieven die er al zijn en lopen aan elkaar te verbinden. Zo zijn de building blocks, de acute maatregelen onder de no time to waste-noemer en de reorganisatie van TNW niet los te zien van elkaar. Die moeten meer in lijn komen met elkaar.’
‘De tweede opdracht zie ik in het meenemen van mensen in alle veranderingen. Deze organisatie moppert heel veel over communicatie, maar ondertussen zijn de informele lijnen ijzersterk. De formele lijnen moeten wat mij betreft versterkt worden, met name die van leidinggevende naar medewerker. Daarnaast draait het voor mij om leiderschap en eigenaarschap, om daarin te kunnen helpen. Deze veranderopgave voor de UT vergt iets van het collectief aan managers die – laten we wel wezen – niet zijn per se benoemd zijn omdat ze zo goed veranderingen kunnen doorvoeren. Dat betékent wel wat.’
'Het gaat om mensen. Dus moet je ook enigszins voorspelbaar zijn in je acties'
Je noemde het zojuist al, de faculteit TNW zit middenin een reorganisatieproces. Heb je daar een bepaalde hand in?
‘Mijn aandachtsgebied is UT-breed, dus ik ben niet inhoudelijk betrokken geweest bij dat reorganisatieproces. Wel heb ik met de decaan, portefeuillehouder bedrijfsvoering en HR-adviseur van TNW gesproken. Bovenal is het belangrijk om vast te leggen hoe TNW met deze reorganisatie omgaat. Het valt niet uit te sluiten dat andere eenheden volgen. Dan zou een volgende eenheid sowieso niet het wiel opnieuw hoeven uit te vinden, wat tijd en geld bespaart. Maar vooral is het belangrijk dat je je realiseert dat elke actie binnen een organisatie een bepaalde verwachting wekt. Het gaat immers om mensen. Dus moet je ook enigszins voorspelbaar zijn in je acties.’
Over Karin Bax
Karin Bax heeft ervaring als manager, bestuurder en toezichthouder en werkte in het verleden onder andere bij Heineken en de NS. De laatste jaren was ze werkzaam als toezichthouder bij Rotterdams vervoersbedrijf RET en consultancybureau TwynstraGudde. Bax studeerde economie aan de Universiteit van Amsterdam. Ze is sinds medio september werkzaam als programmamanager organisatiewijzigingen op de UT.
Je hebt vanuit je rol geen formeel mandaat. Is dat een voor- of nadeel?
‘Dat klopt, ik heb geen beslissingsbevoegdheid. Dat is zeker niet erg, ik ben het gewend. Zoals ik aangaf wil de UT zelf de problemen oplossen. Ik geloof dat je prima een leidende rol kan pakken in zo’n veranderproces zonder hiërarchisch de baas te zijn. Dat vergt vooral wat lef en empathie. Veel van wat ik doe komt vooral neer op het faciliteren van mensen, in de meest brede zin van het woord. Het gaat mij dus niet om het mandaat.’
De UT zit middenin het oplossen van acute financiële problemen binnen de huidige organisatie. Daarnaast wordt gewerkt aan het ‘Reinventing our UT’-traject, de lange termijn dus. Hoe ziet dat plaatje er volgens jou uit?
‘Het zijn twee sporen. Die acute problemen, dat is vooral iets voor dit jaar en komend jaar. Dat andere spoor, de lange termijn, is ook afhankelijk van wat er in de buitenwereld verandert. Maar die is al wel ingezet. Ik ben blij dat er uit het overleg met het Strategisch Beraad nu zeven concrete uitgangspunten zijn gekomen, als opmaat voor een instellingsplan over de UT richting 2030, dat komende zomer gereed moet zijn. Die beide sporen gaan hoe dan ook elkaar beïnvloeden. Ik weet niet of het mogelijk zal zijn om een exacte stip op de horizon te zetten, als: hier moeten we als UT staan in 2030. Je moet vooral weerbaarheid en een zekere adaptiviteit creëren. Dat betekent ook dat er veel meer geharmoniseerd moet worden in allerlei processen. Belangrijk is dat je weet van elkaar dat je over hetzelfde praat. Je kan niet adaptief zijn als je overal alles anders doet.’
'Uiteindelijk is verandering vooral mensenwerk. Het is niet alleen nadenken, maar vooral doen'
Valt de UT iets te verwijten over hoe ze in deze situatie is beland?
‘Had het anders gekund? Vast. Had de verandering sneller ingezet moeten worden? Ongetwijfeld. Ik heb een tijd bij de NS gewerkt, toen een medewerker eens zei: ‘Al onze treinen zouden perfect op tijd kunnen rijden, als die reizigers er niet waren’. Wat ik daarmee wil zeggen is dat het niet zozeer neerkomt op een strategie of structuur van de organisatie, maar om de cultuur. Culture eats strategy for breakfast. Je kan achteraf altijd makkelijker zeggen dat iemand het anders had moeten aanpakken. Maar je schiet er niks mee op en het is ook niet mijn plek om daar iets over te zeggen.’
‘Als organisatie moet je jezelf de vraag stellen waar je eigen cultuur helpt en waar die een belemmering vormt. Die cultuur is hier niet top-down zoals in een bedrijf, dat bestuurders zeggen: zo gaan we het doen. Een van de fascinerende aspecten aan een universiteit is de behoefte aan autonomie. Dat is een van de sterktes, maar ook een van de barrières. De vraag is dan: hoe kunnen we die cultuur beïnvloeden zodat die vooral in ieders voordeel werkt? Dan gaat het om dingen als eigen verantwoordelijkheid nemen, je uitspreken, elkaar aanspreken en aan afspraken houden.’
Je hebt behoorlijk wat ervaring als manager, bestuurder en toezichthouder. Wat van die ervaring kun je vertalen naar de UT?
‘Het is niet zoiets dat als ik wegga, dat mensen kunnen zien: hier is Karin Bax geweest. Elke organisatie is er een op zichzelf, dus ik probeer er zo open mogelijk en met zo weinig mogelijk vooringenomenheid naar de UT te kijken. Uiteindelijk is verandering vooral mensenwerk. Het is niet alleen nadenken, maar vooral doen. Chop chop, aan de slag.’
Er zijn interimmers die zeggen dat ze zichzelf zo snel mogelijk overbodig willen maken. Wanneer zou deze klus voor jou geslaagd zijn?
‘Ik moet zeker overbodig worden. Ik denk dat je iemand als ik niet heel lang hier moet hebben lopen. Tegelijkertijd: dit traject waar de UT doorheen gaat is nog lang niet klaar. Ik wil allereerst helpen zorgen dat deze universiteit in beweging komt. Maar je moet niet in die beweging blijven hangen. Als we maar wel weten waar we naartoe gaan en dat mensen binnen de organisatie vertrouwen hebben dat dat gaat lukken.’
