De begroting kwam pasgeleden niet zonder slag of stoot tot stand, er was zelfs een schorsing van ruim een maand voor nodig. Hoe kijk je daarop terug?
‘Het is niet dat we zeiden tegen het college van bestuur: ga maar helemaal terug naar de tekentafel. Wel wilden we geruststellingen. Kijk, we zitten in een tijd dat er minder geld beschikbaar is voor universiteiten, dat is een feit. Voor ons was niet zozeer de vraag waaraan de UT het geld gaat besteden in 2025, maar wel of dit realistisch is en: hoe krijg je de organisatie weer op de rit? En vooral: hoe zorg je dat de organisatie de draai maakt om te veranderen? Daar hadden we de nodige twijfels over.’
De term prisoner’s dilemma werd ook genoemd, net als bij de begrotingsdiscussie het jaar ervoor. Stonden jullie als universiteitsraad met de rug tegen de muur?
‘We hebben een adviseur in de arm genomen, iemand met de nodige medezeggenschaps- en begrotingservaring op een andere universiteit. Hij legde de verschillende wegen uit die we in konden slaan, ook als we niet zouden instemmen met zo’n begroting. Met de rug tegen de muur staan is wellicht wat zwaar aangezet, maar we zitten als UT wel met z’n allen in hetzelfde schuitje. Linksom of rechtsom is het geen lichtzinnige beslissing die je neemt als raadslid die deze gemeenschap vertegenwoordigt. Stel, we zouden niet instemmen en later een tik op de vingers krijgen van een landelijke geschillencommissie, wat heb je dan bereikt? Dat is waarom we ons besluit hebben geformuleerd zoals we dat hebben geformuleerd.’
‘Een CvB kan niet constant spreekuur op de campus houden, maar besluiten moeten wél uitlegbaar zijn’
Het college van bestuur kwam met allerlei toezeggingen. Stellen die genoeg gerust?
‘De begroting en de toezeggingen zijn nu een stap in de goede richting. In de komende maanden, in de financiële rapportages, de besluiten naar aanleiding van deze rapportages en het Spring Memorandum waarin in juni de contouren voor 2026 worden geschetst moeten een aantal verbeteringen zichtbaar zijn. In die zin hebben we een soort uitgesteld verhaal gecreëerd. Vorig jaar zagen we in de eerste managementrapportage dat het niet goed was. Dat moet niet opnieuw gebeuren. Minstens zo belangrijk is: wat gaan we daaraan doen? Dat betekent het CvB voorop, maar ook de UT-gemeenschap die aan de slag moet. Een jaar gaat snel voorbij en je hebt niet veel tijd om bij te sturen als blijkt dat je de eerste vier maanden niet op koers ligt. Dus wil je zien dat als er conclusies zijn, er ook acties worden genomen.’
‘Wat vooral ons pleidooi was aan het college van bestuur: wees duidelijk over je motieven. Waarom maak je een bepaalde beslissing en wat is de redenatie erachter? Dat is heel makkelijk om vanaf de zijlijn te zeggen, maar daar begint het wel mee. Wil je de gemeenschap meekrijgen, dan moeten ze de onderbouwing achter beslissingen weten. Een CvB kan niet constant spreekuur op de campus houden, maar besluiten moeten wél uitlegbaar zijn. Wanneer de ene eenheid een fors tekort gaat schrijven maar een andere niet, moet uitgelegd worden waarom zo’n uitzondering mogelijk is. Het is niet verwonderlijk dat je anders scheve gezichten krijgt. Uiteindelijk wil je zien dat er een zekere mate van grip is.’
Grip was niet voor niets het sleutelwoord de afgelopen maanden, zeker na het Improfin-rapport. Heb je het idee dat die grip er inmiddels is?
‘Dat is een gewetensvraag. Zoals je weet, is dit niet mijn eerste jaar in de universiteitsraad. Ik heb ondertussen zeven collegevoorzitters, zeven rectoren en volgens mij vijf vicevoorzitters meegemaakt. Als ik het allemaal bekijk, hadden we het een stuk slechter kunnen treffen in de huidige situatie. Wat me daar recentelijk in sterkte, was dat we inzage wilden in de management letter. Die wordt ieder jaar opgesteld door de externe accountant en bevat allerlei aanbevelingen om de bedrijfsvoering van de UT te verbeteren. We konden aan de hand van de laatste twee management letters zien dat er mechanismes draaien om de verbeteringsslag te maken. We konden voortgang zien op belangrijke onderwerpen en het is onderdeel van het kwaliteitsmanagement, de PDCA-cyclus.’
‘Het zegt niet alles, maar het zegt wel iets over de mate waarin een CvB grip op de situatie heeft; in hoeverre ze wat gesignaleerd wordt ook aanpakken. Natuurlijk kun je altijd zeggen dat het beter moet, maar dat valt op een gegeven moment ook tegen gezien de nationale ontwikkelingen. De Wet Internationalisering in Balans is misschien wel de meest bedreigende factor voor deze universiteit. Dat is absoluut niet gemakkelijk voor het huidige bestuur. Tegelijkertijd, het is wel waarom ze in dienst zijn van deze universiteit, koers zetten en adapteren op ontwikkelingen.’
Die wetgeving moet dit jaar duidelijk zijn, waarin zit je vrees?
‘De contouren worden inderdaad steeds duidelijker, maar het is nog steeds niet duidelijk of we linksaf, rechtsaf of rechtdoor gaan. Maar de begroting en de cijfers worden er al door beïnvloed; de discussie heeft een afschrikwekkende werking op internationale studenten. De UT is qua inkomsten relatief sterk afhankelijk van de studenteninstroom. De vuistregel is dat de instroom van tien studenten gelijkstaat aan het werk van één medewerker. Dus reken maar uit wat het effect is als we 20 procent minder studenten hebben, of nog minder. Dat is een externe bedreiging, maar ondertussen zijn er ook interne uitdagingen. We doen onszelf in de breedte ook echt wat aan.’
‘Ik snap heel goed dat er frustratie is rondom de systemen waarmee gewerkt moet worden’
Waar doel je precies op?
‘Dat befaamde Improfin-rapport loog er natuurlijk niet om. Nu was die niet direct wereldschokkend qua conclusies, zeker niet voor ingewijden. Maar veel wat in dat rapport terugkomt – die financiële hygiëne – dat is echt iets wat op orde moet zijn. Je kan zeggen: wat maakt het nou uit of ik mijn vakantie-uren goed registreer? Maar je moet op tijd je zaken geregeld hebben. Ietwat cynisch kan je zeggen dat het gaat om boekhoudkundige trucjes, maar het zijn wel de spelregels waarop je beoordeeld wordt als universiteit en die je in behoorlijke problemen kan brengen.’
‘Bij de administratie van projecturen is het nog problematischer. Je kunt niet vijf jaar na dato komen aanzetten met een declaratie die je nog wil indienen. Ik snap heel goed dat er frustratie is rondom de systemen waarmee gewerkt moet worden. Als ik het met een understatement mag zeggen: er was wel wat aan te merken op de introductie van AFAS en UNIT4. Dat zal ongetwijfeld meespelen bij de weerstand van mensen. Maar het is wel waarvoor we betaald worden. In die zin: je moet als medewerker doen wat je moet doen en niet uit frustratie de kont tegen de krib gooien. Daar schieten we weinig mee op, behalve nog veel gefrustreerder worden. We moeten kunnen monitoren – en tijdig bijsturen aan de hand van actuele gegevens. Dat is daarmee wel degelijk een gezamenlijke verantwoordelijkheid.’
(tekst gaat verder onder de foto.)
Herbert Wormeester tijdens een universiteitsraadsvergadering.
De financiële kopzorgen spelen nu al een flinke tijd. Als je uitzoomt, wat is het beeld dat je van de afgelopen tweeënhalf jaar krijgt?
‘Als ik een begin moet noemen, dan is dat de plotselinge keldering van de instroom in 2022. Die was zeshonderd minder eerstejaars studenten dan het jaar ervoor. Dat kost je direct om de 6 miljoen euro per jaar aan inkomsten. Het jaar erna herstelde zich dat niet en dan zit je op 18 miljoen euro minder. En ondertussen was het plan om anticyclisch en ambitieus te gaan begroten, maar kregen we een overheid die andere plannen had. Dat gevolgd door een inflatiecorrectie en forse loonstijging, dat hakt er allemaal in. Fluctuaties in studentenaantallen zijn over meerdere jaren wel op te vangen, maar met de miljardenbezuiniging waar de overheid op koerst, loopt een bezuinigingsopgave op de UT al snel op naar tientallen miljoenen. Dat kun je niet zomaar opvangen, dan zit je serieus in de problemen. Eigenlijk zitten we al tweeënhalf jaar in een situatie waarvan we zeggen: we moeten aan de slag.’
Maar zijn ‘we’ wel echt aan de slag gegaan met die problemen? Valt er iemand iets te verwijten?
‘Laat ik dat zo formuleren: met succes zijn er vele winnaars – en in dit soort situaties zijn er veel mensen die het anders hadden kunnen doen. Ik kijk ook kritisch naar onze rol als universiteitsraad daarin. We hebben wel degelijk vroegtijdig om verschillende – ook tegenvallende – scenario’s gevraagd, maar hadden we niet harder aan de bel kunnen trekken bij het college van bestuur, of onze besluiten en adviezen wat sterker moeten formuleren? In die zin moeten ook wij reflecteren. Uiteindelijk komt het erop neer dat een bestuur, wat voor keuzes er ook gemaakt worden, transparant moet zijn over die keuzes. We geven nog steeds jaarlijks 350 miljoen aan overheidsgeld uit hier. Hoe dat geld besteed wordt moet begrijpelijk, navolgbaar en in het belang van de universiteit zijn.’
'We kunnen hoog en laag springen, maar vertrouwen, daar draait het uiteindelijk om’
Je liet het net al vallen, de wens om meer duidelijkheid van bestuurders over de motieven achter de beslissingen. Waar wringt precies die schoen?
‘Neem bijvoorbeeld de zogeheten building blocks (het financiële maatregelenpakket van de UT, red.). We hebben tegen het college gezegd: wees duidelijk over wat je doet en waar je ermee naartoe wil. We leren onze studenten om SMART-doelstellingen te formuleren of de RISE-methode toe te passen. Maar ondertussen ontbreekt dat in dit soort projecten. Er is geen concretiseringsslag. Ongetwijfeld zullen de direct betrokkenen wel een idee hebben wat ze met de building blocks willen, maar het gaat erom dat niet alleen die inner circle een idee heeft van wat er moet gebeuren. Dat gaat ook om alle kringen daaromheen. Iederéén heeft behoefte aan een duidelijke probleemstelling, zodat iedereen weet hoe ze aan een oplossing kunnen bijdragen – en niet daar dwars op gaan staan. Ik vind het moeilijk om te zeggen met het drama waarin mijn eigen faculteit TNW zich bevindt, maar we moeten wel een positieve atmosfeer zien te houden.’
Waar moet het dit jaar naartoe met deze universiteit, om niet weer te vervallen in het patroon van vorig jaar?
‘Gezien de grootte van de bezuinigingsopgave denk ik dat niet alleen TNW moet reorganiseren. Het overheidsbeleid maakt direct duidelijk dat ITC een forse opgave staat te wachten in 2026. Of er een UT-brede reorganisatie komt, dat is nog afwachten. Al acht ik het onvermijdelijk. Er moeten in ieder geval keuzes gemaakt worden hoe om te gaan met minder middelen, dus moet de vraag gesteld worden hoe het personeel anders ingezet wordt. Dat is geen keuze uit luxe. Linksom of rechtsom zal de uitwerking van Reinventing our UT veel concreter moeten zijn dan Shaping2030, dat door omstandigheden nu al wel achterhaald is.’
‘Ik kijk verder met veel interesse naar het effect bij de opleiding psychologie, die tweetalig wordt vanaf september. Stel dat 90 procent van de Nederlandse studenten voor de Engelstalige track kiest, dan is dat bijzonder veelzeggend voor de gehele discussie rondom de internationaliseringswet. Want in die gehele discussie heb ik nog nooit gehoord: wat wil de student nou eigenlijk zelf? Dat gaan we dit jaar zien.’
Maar bovenal hoop ik dat we als universiteit verder kunnen. Dat we voldoende attractief zijn om door te gaan en dat studenten ons kunnen vinden. Dat we aan het eind van dit jaar niet meer zitten te akkeren over financiële hygiëne en grip op de administratie. Dat er vertrouwen en perspectief is. We kunnen hoog en laag springen, maar vertrouwen, daar draait het uiteindelijk om.’
